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              深度解讀數字化時代

              我們將始終奮戰在數字化和平臺化理論與實踐的最前沿

              海爾智家:智能家居生態的破浪者——從商業物種演進視角看海爾戰略進化

               

              “沒人能預測未來。要想預測未來,最好的方法莫過于創造未來?!?/p>

              ——彼得·德魯克

               

              凱文·凱利有過一段感慨:“世界的本質,就是無時無地不在變化?!?/p>

              過去的數十年里,為了分清和區別那些無窮無盡的變化,經濟學者和企業管理者們曾經提出眾多的設想。

              然而現實是殘酷的,沒有人能夠預測未來,也不存在一種靜態的模式,能夠幫助企業遠離風雨的侵襲,正如瑞·達利歐在《原則2》一書中所提及的那樣:

              “靠水晶球為生的人,注定要吃地上的碎玻璃渣?!?/p>

              眺望未來,唯有同市場一道保持變化,以動態的適應能力正確順應商業物種演化的規律,才是企業基業長青的關鍵。

               

               

              “動態適應力”如何幫助海爾智家迎難而上?

               

              從這個角度來說,海爾智家新發布的財報,正是對這一理念的印證。

              過去的一年里,受各項因素拖累,家電行業環境不容樂觀,但海爾智家的表現卻格外搶眼:

              2021財報顯示,報告期內海爾智家實現收入2275.6億元,較2020年同比增長15.8%,實現歸母凈利潤130.7億元,較2020年同期增長47.1%,毛利率提升1.6個百分點至31.2%,且利潤增幅遠超同期營收增幅。

              海爾智家海外市場表現同樣振奮人心:

              財報顯示,2021年,海爾智家海外市場實現銷售收入1137.3億元,同比增長13%;實現經營利潤59.3億元,同比增長48.1%;經營利潤率上升至5.2%,同比提升1.2個百分點,大幅領先行業平均水平。在大洋彼岸的北美,超過一半的家庭選擇了海爾智家旗下品牌,在日本,全球矚目的奧運盛會期間,海爾智家旗下品牌AQUA亮相銀座,綻放中國制造之光。

              而在那些之外,無論是品牌搜索指數,還是滲透率、影響力等指標,如今的海爾智家,以絕對優勢成為歐洲最有競爭力的中國家電品牌,特別是在法國、意大利、德國、英國等國的高端市場都占有一席之地。

              如今的海爾智家,已經不再依賴單個產品、單個國家的銷售優勢,而是創造了地域、產品、品牌的全面開花。業績端的亮眼表現的背后,縱覽海爾智家的出海之路,從區域到全球,有順境更有逆境,這些復雜而瞬息萬變的外部環境,同樣也印證了這一企業卓越的“動態適應力”。

               

               

              遵循“商業物種演化規律”,發現人所不見?

               

              不能因為未來沒有到來,就不去思考未來。比如20多年前別人做貼牌創匯時,海爾選擇自主創牌;別人在打價格戰時,海爾選擇高端創牌。這個過程中雖屢被質疑,但其還是堅定前行。

              當黑天鵝事件發生,全球按下暫停鍵,原材料價格上漲,企業紛紛陷入增收不增利甚至負增長時,海爾智家的智能定制的生態網絡戰略又一次體現了超前戰略布局的強勁增長動力。

              正是因為掌握了商業物種演進的規律,在每一個時代都做了最正確最前沿的判斷,才能總是在大家認為它“已經足夠好”的時候自我顛覆,幾乎每隔7年就會打碎自己重生,成為在新藍海無人可比的獨舞者。

               

               

              品類大王做品牌——“名牌戰略”到“鐵錘為質量代言”

               

              “長久以來,我們有一個荒唐的觀念,把產品分為合格品、二等品、三等品,還有等外品,好東西賣給外國人,劣等品出口轉內銷自己用。難道我們天生就比外國人賤,只配用殘次品?這種觀念助長了我們的自卑、懶惰和不負責任,難怪人家看不起我們,從今以后,海爾的產品不再分等級了,有缺陷的產品就是廢品。把這些廢品都砸了,只有砸得心里流血,才能長點記性?!?/p>

              在海爾的發展歷史中,“砸冰箱”事件是偶然的,但其影響卻是“爆炸性的”,它打響了海爾進行深層次組織變革的“第一槍”。開啟了海爾的“名牌戰略”和第一場大規模的組織變革,即全面質量管理。

              20世紀80年代,中國尚處于商品短缺的局面,人們對品牌的概念認識非常模糊??梢?,當時的“名牌戰略”非常具有前瞻性。那么,該如何實施名牌戰略呢?首先,海爾為自己的名牌戰略選擇了一個載體:冰箱。當時,青島電冰箱總廠的主導產品是洗衣機。然而,洗衣機市場已經基本飽和,也出現了過度的惡性競爭,憑借當時青島電冰箱總廠的技術實力和人力資源,很難在市場上取得成功。經過周密的市場調查和分析,海爾決定退出洗衣機市場而專注于電冰箱,并提出要生產“名牌冰箱”的目標。海爾之所以做出這個決定,也和當時企業的內部環境有關。首先,張瑞敏剛接手的電冰箱總廠人心渙散,管理和生產基礎薄弱,因此他需要集中資源專注在一類產品上,不能過度分散精力。第二,在他接手冰箱廠的前幾個月,青島電冰箱總廠已經和德國利勃海爾公司簽約引進當時亞洲第一條四星級電冰箱生產線。這對青島電冰箱總廠而言,絕對是一個千載難逢的好機會,也符合海爾的名牌戰略。畢竟,名牌戰略需要有名牌的產品,而名牌的產品更需要世界一流的技術,后來的事實證明他的判斷是對的,亞洲的第一臺四星級冰箱,產品一上市便引起了極大轟動。

              當時的中國商品短缺很嚴重,電冰箱供不應求,很多企業采取的戰略是規模取勝,結果只注重產量而不注重質量。事實證明,這種短視行為帶來的結果只能是飲鴆止渴。海爾反其道而行之,沒有盲目上規模,上產量,反而利用此次事件,在砸冰箱之后的幾個月里,張瑞敏發起、主持了多次會議,在海爾內部發起一場大規模的、運動式的真理大討論。這場大討論的核心是如何提升產品質量。這場討論,對海爾具有劃時代的意義,其最大的成果是確定了“產品質量零缺陷”這一核心經營理念。這恐怕是中國現代企業史上最早的一份質量零缺陷的宣言。

              正如柯林斯在《基業長青》一書中所言:“高瞻遠矚的公司經常不是在成功以后才擁有崇高的理想,才有一種核心理念,而是在它們還在奮力求生存時就已經如此?!?/p>

              至此,早在上世紀80年代所有人都在摸索品類大王模式之際,而海爾卻已悄然變革,兩條主線分別是名牌戰略和全面質量管理。海爾把全面質量管理變成了進行差異化競爭的“戰略性武器”,而這一管理模式的主要貢獻在于使得海爾成為了中國家電的名牌。

              在品類大王的物種層面上,我們通??吹降亩际菗]舞著規模經濟的巨棒、財大氣粗的品類大王,用更高的研發投入、更大的生產規模、更猛的市場推廣、更廣的渠道布局,對同級別對手進行碾壓式攻擊。而海爾更進一步確定了“零缺陷”戰略,實施全面變革,構筑“零缺陷”質量文化,發展出了“零缺陷”四項原則,最終構建了“零缺陷”質量管理體系。

               

              管道型解決方案時代中的“東方亮了西方再亮”

               

               

              企業在成長過程中到底應該選擇專業化戰略還是多元化戰略,這一命題在學術界和企業界都爭論得異常激烈,但并沒有標準答案,許多企業也在這個問題上傷透了腦筋。張瑞敏認為:“專業化與多元化并非對立的兩極,企業成功與否并非與專業化和多元化有直接的聯系。無論專業化還是多元化,都是企業的戰略行為,而企業能力是多元化經營的基礎和前提?!?/p>

              戰略本身并不能把好公司和差公司區別開來。既然多元化和專業化都是企業不同的戰略行為,就不存在對與錯之爭,因為每個企業所擁有的能力不同,自然會選擇不同的戰略行為。毫無疑問,能力是企業戰略選擇的最大限制性要素,如果企業能力不足而盲目進行多元化就會陷入多元化的陷阱。

              海爾在發展的第二階段選擇了多元化的發展戰略,而且選擇了一條相對理性和漸進式的多元化之路。在進行多元化的過程中,海爾尤其注重自身核心能力的開發,張瑞敏為海爾的多元化戰略提出了一條極其重要的原則:東方亮了再亮西方。張瑞敏指出,在多元化過程中一定要堅持兩個準則:“第一,把自己最熟悉的行業做大、做好、做強,在此前提下進入與該行業相關的產品的經營;第二,我們從不講東方不亮西方亮。我們的原則是進入一個新的行業,做到一定規模之后,一定要做到這個行業的前三名。與其搞一大批中不溜的企業,不如搞三四家最大的?!?/p>

              正是在“東方亮了再亮西方”這一核心原則的指引下,1984—1991年,7年時間里海爾只做了冰箱一個產品。到1991年,海爾冰箱產量突破30萬臺,產值突破5個億,海爾商標在全國家電中唯一入選“中國十大馳名商標”。正是在踏踏實實把冰箱做到全國最好的基礎上,海爾將產品線擴展到其他白色家電,比如洗衣機、冷柜、空調等。當冰箱、冷柜、洗衣機、空調器等白色家電的市場占有率在全國名列前茅的時候,海爾開始布局進入其他家電產業。1997年9月,以進入彩電業為標志,海爾開始進入黑色家電、信息家電等生產領域。

              隨著市場需求日益個性化,市場由塊狀向點狀過渡,大眾市場正在被不斷分割解體,信息化和零售物流技術不斷升級時代,海爾的“東方亮了西方再亮”的多品類解決方案模式為未來轉型平臺型企業打下了堅實的基礎。

               

              踏準互聯網的節拍,平臺化轉型和人單合一

               

              眾所周知,在全球化的市場上,海爾是個后來者,它如何創造優質的資源呢?通常,對于弱勢企業來說,僅僅依靠自己的力量來獲取需要的全部資源和能力是一件花費大、效果差的事情,而通過建立戰略聯盟則是一條捷徑。

              海爾這次又踏準了互聯網時代的節拍,其選擇的道路正是通過戰略聯盟在全球整合資源,以創建全球品牌。在互聯網時代,建立一個開放的海爾,和一個巨大的平臺型企業。

              平臺型企業很重要的一點就是利用網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應,利用互聯網平臺,企業可以放大,有兩個原因:第一,該平臺是開放的,可以整合全球的各種資源;第二,該平臺可以讓所有的用戶都參與進來,實現企業和用戶之間的零距離。美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好:“世界就是你的研發部?!比绻龀梢粋€開放的平臺,世界就是你的研發部;如果要整合全球的資源,只需點一下鼠標而已。在互聯網時代,如果我們的平臺不是開放的,這肯定不行。

              維基百科全書網站的巨大成功向世界證明:如果有一種方法充分利用組織里每一個人的智慧,它的能量將無比驚人!《維基經濟學》所揭示的四個新法則——開放、對等、共享以及全球運作——正在取代一些舊的商業教條。許多成熟的傳統公司,包括海爾,從這種新的商業范式中獲益匪淺。

              互聯網時代帶來全球經濟一體化的同時也帶來了營銷的碎片化,傳統企業的“生產–庫存–銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求,海爾意識到企業必須從“以企業為中心賣產品”轉變為“以用戶為中心賣服務”,即用戶驅動的“即需即供”模式。海爾的人單合一管理模式也把顧客融入自己的價值鏈,把顧客變為創新的資源,讓顧客來參加產品和設計的創新,從而更快地滿足顧客的個性化需求。2005—2012年,海爾利用近8年的時間,不僅顛覆了傳統的組織結構,推倒了傳統組織形式中的“科層結構”,打破了各部門的壁壘,而且其組織結構也先后經歷了兩次重大的變革。首先從“正三角組織”顛覆為“倒三角組織”,又從“倒三角組織”變革為“節點閉環的網狀平臺型組織”,而且在全集團組建了2000多個自主經營體,建立了覆蓋每個自主經營體的核算機制。

              什么是人單合一?這是海爾自主創造的一個新的管理概念。用張瑞敏的話講叫“人就是員工,‘單’表面上是訂單,本質是顧客資源,表面是把員工和訂單連在一起,但訂單的本質是顧客,包括顧客的需求、顧客的價值。人單合一,也就是把員工和他應該為顧客創造的價值、面對的顧客資源‘合’在一起?!焙唵蝸碇v就是將品類時代以產品為中心的經營模式轉變為以顧客為中心的信息化流程再造。

              為什么流程再造要先于信息化?因為流程再造的核心是“端到端”,即從發現顧客需求起,到滿足顧客需求止,再到識別顧客新的需求,以此螺旋式上升。在人單合一管理模式中,這種循環被稱為“端到端的閉環優化”。由此可以看出,流程再造的核心是識別和創造價值,它以顧客為中心,以管理創新為手段,這是企業存在的本質。而信息化只是一種技術手段,其目的是實現流程的高效運轉。

              當今信息時代的企業經營環境瞬息萬變?;ヂ摼W時代下,技術的革新日新月異,更新換代的速度不斷加快,同時顧客的需求呈現出多元化、個性化和碎片化的特征。在這種大背景下,海爾意識到企業競爭已經到了顧客決定企業的時代,信息不對稱的主動權已經從企業轉移給顧客了。企業要想獲得競爭優勢,滿足顧客的需求,其創新的速度必須要趕得上顧客點擊鼠標的速度。

              如何能夠加快創新的速度?如何能夠快速捕捉顧客的潛在需求?如何能夠為顧客創造價值并且黏住顧客?交互與協同平臺是海爾找到的答案,也是人單合一管理模式最重要的支持平臺。

               

               

              生生不息的繁茂叢林——海爾的生態化演進

               

              不管是紅海戰略,還是藍海戰略,它們的共同點是聚焦于產品品牌。而海爾選擇的戰略則不同,它超越了產品品牌的競爭層次,其核心目的是塑造生態品牌,構建商業生態系統。

              在張瑞敏看來,物聯網會重新定義企業的邊界和成長模式,構建或者融入商業生態系統是所有企業戰略轉型的必然趨勢。在物聯網時代,企業不應再是有圍墻的花園,而應該是一片熱帶雨林。熱帶雨林不會死亡,是因為它是一個生態系統,自己能夠繁衍出新的物種而生生不息。

              物聯網到底會如何重新定義企業的成長模式?張瑞敏給出的答案是:產品會被場景替代,行業會被生態覆蓋?;谝陨系膽鹇哉J知,張瑞敏將海爾的使命濃縮為:構建高端(產品)品牌、場景品牌和生態品牌三位一體的品牌體系。

              從2013年開始,海爾進入了第五個戰略階段:網絡化戰略。海爾將網絡化戰略階段的海爾精神和海爾作風調整為:誠信生態,共享平臺;人單合一,小微引爆。

              “人單合一”從提出到現在已經10年了,現在進入2.0。在人單合一2.0階段,海爾要做的是進一步顛覆組織機制和組織框架,構建一個共創共贏的平臺。從具體的措施上,張瑞敏提出了“三化”,即企業平臺化、用戶個性化和員工創客化。

              這三化之間的關系是:企業平臺化是人單合一模式的必要條件,如果不改變企業原來的組織結構,就不可能做到平臺賦能;用戶個性化是人單合一模式的目的,所有的組織顛覆和機制都是為了這個目的,都是為了給用戶提供個性化解決方案;員工創客化是人單合一模式的充分條件,沒有員工最大的積極性,目標就不可能實現。

              為了推動企業平臺化,海爾將其組織結構逐步演變成“平臺+小微企業”,原來的自主經營體升級為小微企業,后者比前者有更大的自主權,這也意味著海爾在人單合一2.0階段把權力進一步向市場前端釋放,開始構建共創共贏的生態圈?,F在海爾創業生態圈里面沒有科層,只有三類人,這三類人沒有職位高低,差別只是所掌握的、創造的用戶資源不同。第一類人叫作平臺主,關注平臺上有多少個創業團隊能夠成長。平臺主不是官員,也不是上級領導,而是服務員,負責給這個生態圈澆水施肥。第二類人是小微主,就是一個創業團隊,這個創業團隊在平臺上茁壯成長。第三類,即原來的員工變成創客。

              利用企業平臺化這一策略,海爾繼續堅持顛覆科層式的組織體系,這次顛覆的目標是把科層制顛覆為創客平臺,把傳統的管控模式顛覆為平臺賦能模式。

              2019年12月26日,海爾對外發布了第六個戰略階段的主題:生態戰略。相應的,人單合一模式也進行了升級,正式進入3.0階段。在這個階段,人單合一模式的核心目標就是構建基于物聯網的生態品牌。

              和人單合一2.0階段顯著不同的是,在3.0階段,海爾將用戶價值從產品價值升級為場景價值。2020年9月11日,海爾智家在北京001號體驗中心對外發布了全球第一個場景品牌:三翼鳥。

              自2016年AlphaGO贏得與圍棋世界冠軍李世石的“人機大戰”后,人工智能便迎來了大爆發。一同加速在各行各業滲透的還有物聯網、云計算、大數據、5G、邊緣計算等新技術。這些技術雖然尚未完全商業化落地,但正在逐漸走向成熟,也一步步地將人類社會帶入萬物互聯的時代。

              不同于產品品牌,三翼鳥根據用戶的實際痛點和需求針對性地賣場景解決方案,將“一戶戶”的全場景定制解決方案帶向每一個家庭,相當于統一指揮下各個場景的“集團軍作戰”, 通過賣場景進而帶動家電、家居、家裝、家生活等相關業態的協同增長。

              同時,家庭生活中的衣食住娛,三翼鳥也能持續服務。以三翼鳥智慧廚房為例,其提供的不僅僅是智慧家電,更是為不同需求用戶群體量身而定的不同場景生態。比如很多人會遇到自己在家做飯放心但嫌麻煩、外賣方便但是不健康、出去吃得好但是消費高的問題,而阿爾法魚的出現,則在兼顧以上三種就餐場景優勢的基礎上,開創了第四種就餐場景:可以足不出戶,在舒適的家里,享用到外面星級飯店才有的大師菜。

              如果你想吃剁椒魚頭,只需登錄阿爾法魚平臺下單購買,冷鏈會及時配送到家,然后裝盤放入蒸烤箱,一鍵啟動剁椒魚頭程序,一道來自中國烹飪大師徐溶的秘制剁椒魚頭,十幾分鐘后就能享用。想吃北京烤鴨,還能根據個人需要,下單減脂版、風味版、片制烤鴨等。這種模式既實現了便捷烹飪,又保證了食材的健康和透明。

              這使得三翼鳥雖然問世不過一年多,但給海爾智家帶來的效應卻已經開始顯現。據海爾智家2021三季報顯示,自三翼鳥平臺上線以來,其場景用戶日活增幅300%、網器日活增幅212%、簽約家庭數量3600+,場景迭代數持續攀升,如今已達到1000+。不僅如此,在2021年“雙十一”期間,海爾智家連續第10年蟬聯大家電全網第一,銷額同比增長32%。

              海爾認為,在充滿了不確定性的物聯網時代,場景是混沌的、動態變化的。海爾希望能夠利用三翼鳥這一場景品牌,深刻洞察用戶需求,為用戶提供因需而變的個性化解決方案,并且吸引內外生態方,共同形成合力,創造出巨大的蝴蝶效應,推動家庭物聯網走進千家萬戶。從產品價值到場景價值,從家電到智慧家庭解決方案,這意味著海爾服務用戶需求的邊界被無限擴大,這也需要海爾升級價值創造的組織體系。

              理論上講,產銷合一的智能定制平臺,也是線上交易平臺所代表的消費互聯網,與產業類平臺所代表產業互聯網的結合。在多方勢力的推動下,這一全新商業物種已經從理論走向現實。它的出現,將引領一個前所未有的數字經濟時代。

              2017年第一屆世界工業互聯網大會上,海爾向全球發布了智能制造云平臺COSMO Plat,向全球用戶與合作伙伴提供開放的云服務,支持用戶與企業的全程全要素交互,按需定制產品,宣告產銷合一的智能制造時代已經開啟。除了海爾,業界還有Predix、Mindsphere、Ability、樹根互聯、航天云網、美云等,都立足實體產業,運用數字智能化技術搭建開放的工業互聯網平臺。此外,互聯網企業也加速向產業端滲透,而傳統的ICT巨頭也加入了進程。在三股勢力的共同推動下,產銷合一的智能化定制平臺正在加速到來。

               

               

              未來的商業世界格局——多平臺包絡,產銷互聯,智能化和定制化的生態網絡

               

               

              從1.0到4.0分別是:產品型戰略、方案型案例、平臺型戰略和生態型戰略。其中藍海戰略在戰略1.0和戰略2.0階段對企業具有重要的戰略意義,這種戰略模式尤其強調通過一系列戰略行動的設計,聚焦于價值創新,讓產品具有差異化的價值,從而獲得競爭優勢。而到了戰略3.0和戰略4.0階段,生態網絡戰略則成為企業進行定向的戰略指引,這種模式以構建平臺生態系統為核心目的,通過構建平臺組織、塑造平臺能力,為用戶提供基于場景的整體解決方案,在競爭策略上,將聚焦于產品價值的體驗轉型為聚焦于場景價值的體驗。

              物聯網時代,需要重塑企業的戰略觀。傳統戰略觀認為“戰略即匹配”,戰略的最基本任務是識別機遇目標和整合資源,并將目標和資源進行有效的匹配。在物聯網時代,“戰略即生態”,核心是打造價值共生的命運共同體。未來的企業只有兩種命運,要么生態化,要么被生態化。前者是大型企業的生態戰略,后者則是專業化企業的生態戰略。在這種生態體系中,生產關系將從零和博弈向命運共同體轉變,從線性競爭轉變為生態共贏,各方通過共同整合產品和服務來共同創造價值,形成資源共享、協同發展、共生共榮的新生態。

              海爾是踐行生態網絡戰略的先行者,但不是唯一的實踐者。事實上,許多大型企業都已經開始了向生態企業轉型,積極實施生態網絡戰略。比如,騰訊面向生態合作伙伴不斷開放其平臺能力,正在成為生態系統中的“連接器和賦能器”。馬化騰認為伴隨著數字化進程,移動互聯網的主戰場正在從上半場的消費互聯網,向下半場的產業互聯網方向發展。在產業互聯網時代,騰訊堅持一切以用戶價值為依歸,將社會責任融入產品及服務之中,同時推動科技創新與文化傳承,助力各行各業升級,促進社會的可持續發展。

              阿里巴巴也正式進入了物聯網產業。2020年7月16日,阿里巴巴全球首個新制造平臺——犀牛智造工廠,在杭州正式投產。犀牛智造平臺就是新制造戰略的具體載體,其目的是通過數字技術對傳統制造業進行深度重構,實現制造業的智能化、個性化和定制化。

              海爾、騰訊、阿里巴巴等領先企業紛紛啟動新一輪的戰略變革,利用生態網絡戰略來擁抱產業互聯網,已經成為這些領先企業的共識。這不僅點燃了產業互聯網的市場熱度,更是加快了產業互聯網對傳統產業的重構,催生了新一輪的技術革命和管理革命。

              在每一個系統里,生命都是過客,都會隨時間的流失而消亡更迭,唯有生態,能夠應對環境的變化,不斷動態調整。

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