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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              光輝歷程與艱難時刻——童裝第一股安奈兒的復興之路探討

              三分天下的格局和童裝第一股的崛起

              童裝市場三分天下

              20世紀90年代的中國,成人裝已經步入繁榮,一度被忽略的童裝市場也悄悄覺醒。童裝興起“貼牌加工”,這種低成本高效率的模式讓不少服裝企業賺得盆滿缽滿。安奈兒的前身“安尼爾”也是在這樣的背景下誕生的,那時它還是深圳市華強北女人世界百貨的一家小小的童裝店,開業第一天銷量就達到了800元,形勢一片大好。

              隨著市場發展,人們逐漸有“品牌化”的意識,這意味著衣服不僅是一個產品,而是一個具有某種象征性意義的身份。它可標準化、可復制、可擴散,比起批發賺差價的模式回報更大。1999年,品牌“Annil安奈兒”誕生了,它開始以外發加工的方式進行小批量生產。20世紀初,童裝市場開始井噴。安奈兒也借著東風以連鎖加盟的方式大舉擴張。在童裝市場的覺醒浪潮中,安奈兒是其中的一家。而與它同行并到今天還存活下來的還有巴拉巴拉、小豬班納、ABC童裝、安踏兒童……

              從“個體戶”到“品牌商”,這是第一步。這個流程篩掉了大部分雜牌企業。其他能留下的品牌就像部落攻占領地一般,三分天下。第一:大眾市場。如巴拉巴拉、安踏兒童等。第二:中高端市場。安奈兒、FILA兒童等。第三:高端市場。如小笑牛和其他奢侈品牌的兒童版塊等。

              三個部落各有各的規則。在大眾市場,代表企業巴拉巴拉采用全齡化,全品類的產品策略,以絕對的性價比優勢,大幅跑馬圈地占據大眾市場。到如今市占率第一,成為絕對的童裝霸主,擁有五千多家門店。在下沉市場如三四線城市沉淀的大量用戶,也使得巴拉巴拉可以達到其它童裝品牌遙不可及的百億規模。

              而安奈兒則屬于第二級中高端市場,同類型的還有小豬班納等品牌。這個市場非常注重產品研發,不論是從安全性、舒適性、功能性,都在基礎需求滿足上做了升級。同時也意味著價格很難親民,一般直營門店都設在二三線城市,進一步限制了市場規模,這些品牌往往較難突破十億的體量。

              第三個高端市場,是后期因消費升級才出現的市場,除了安踏收購的香港品牌小笑牛,各個奢侈品牌也慢慢推出價格昂貴的童裝,Burberry、Dior、Fendi、Armani等。

              童裝第一股崛起

              安奈兒在中檔市場脫穎而出源于它對產品質量的極致追求,為孩子們做到“不一樣的舒適”,堅守其“陪伴成長”的文化內涵,與父母和孩子之間建立了深厚的情感紐帶。安奈兒的直營模式也保障了精益產品和品牌價值的統一輸出。

              安奈兒產品“以父母之心苛求細節”。安奈兒極致滿足家長們對孩子衣服的品質、安全、舒適的追求。也由此形成差異化細分,對產品做到“品質尊享”的要求,“以父母之心苛求細節”。在產品研發上特別設計了研發設計子公司專門負責公司的研發設計工作。讓產品做到每一處細節都從孩子的視角精雕細琢,每一個設計都苛求完美,每一道生產環節嚴格把關,做到“換位父母之愛”反復斟酌。

              安奈兒的品牌“用舒適品質陪伴成長”。安奈兒給品牌賦予了深刻而有溫度的品牌內涵。借由品牌傳播“陪伴成長”的品牌文化。比如舉辦“騎脖子看畫展”的親子活動,改造門店為冰雪世界,為孩子們創造冬日童話,讓孩子們感受雪的同時,傳遞安奈兒保護孩子們遠離寒冷、自由探索冬日美好的初心。諸如此類的活動還有很多,安奈兒通過上萬人的藝術展,烘焙、扎染、木雕、夏令營等各種會員活動幫父母和孩子們之間創造親密互動的機會,在感受品牌文化的同時,啟發孩子的想象力和創造力。

              安奈兒的渠道集中管控。為了更加有效的調動財力、物力和人力,將其精益的產品和品牌價值統一傳達給消費者,安奈兒的門店渠道以直營模式為主。目前擁有1280家門店,2020年單店平均營業收入 419.71 萬元,平均坪效 3.91 萬元/平/年。其管理規范化程度高,且調控力強,為其品牌營銷的統一推廣和未來數字時代的改革打下了很好的基礎。

              2017年,安奈兒成功上市,成為國內A股童裝第一股。經過22年的創業創新,如今安奈兒已成為了最受消費者喜愛的童裝品牌之一,在國內中高端市場,做到了數一數二的地位。

              童裝產業升級與安奈兒的危機

              童裝產業升級

              安奈兒雖領跑多年,但從2019年起,它卻遭遇了滑鐵盧,業績腰斬。到2020年,關閉了200多家門店。面對產業升級、消費升級安奈兒實則危機四伏。

              就消費升級的時代而言,究竟升級了什么?商業的本質,是商家洞察人心需求;消費的本質,是客戶滿足人心需求。所謂消費升級一是消費實力的升級,更是心理需求在升級,從我能要什么,到我需要什么,再到我想要什么。從產品端來看,父母對童裝更加追求品質、安全、功能性。價格上,盡管父母們的購買實力增強了,但也并不意味著越買越貴,父母的消費反而更加理性,注重性價比?;ヂ摼W時代也讓父母們有了更多選擇性,童裝的競爭變得越來越激烈,各個部落也開始互相爭奪地盤。

              主攻大眾市場的童企開始變得越來越細分,向中高端層級開始滲透。品類豐富的巴拉巴拉產品線從大眾品類,向多功能、多場景、多設計風格細分。如嬰童產品的外出用、進食用、睡覺用等;穿著場景細分為復古運動、萌趣寶貝、復古學院、文藝小紳士等,門店也逐漸從三四線城市,用“農村包圍城市”的路線,拓展到一、二線城市。巴拉巴拉不再只與安踏兒童等大眾市場的童企競爭,更是開始蠶食中高端市場。和巴拉巴拉一樣起步于低線城市主攻性價比的安踏兒童,也開始向上升級,推出FILA兒童定位于中高端,并收購了香港小笑牛補足了高端市場,逐步滲透了其他兩個層級部落。

              除了專業童裝的入侵,其他成人裝品牌也開始紛紛加入其中包括快時尚H&M、Gap、優衣庫、ZARA、耐克等;本土服裝品牌江南布衣、太平鳥等。大眾品牌向上蠶食,成人裝品牌涌入,讓本就規模有限的中高端的賽道變得越來越擁擠。

              此外,各個品牌都在使出渾身解數增強與消費者之間的鏈接,為父母和孩子們創造更多的互動玩樂場景,在娛樂的同時深化品牌的影響力。比如巴拉巴拉創造了新的業態形式,“兒童生活方式體驗館”,結合“既能玩樂,也能購物”的理念,把實體門店打造成一個集服飾、休閑、玩樂于一體的多業態場所。安踏兒童主攻功能性產品研發,玩起“科技+IP”的創新模式,品牌營銷也圍繞其自身“頑出成長”讓其品牌定位有趣與專業并重、感性和理性融合。其旗下FILA,開展“1+N”模式下的品牌裂變,形成了從兒童、青年到成年的全家庭覆蓋和一站式配齊的消費模式,用成人裝帶動了FILA童裝的消費。各路競爭愈演愈烈,安奈兒在中高端市場的份額開始不斷被侵蝕。

              安奈兒的內在危機

              2017年,安奈兒上市后,以擴張拓店為發展的主旋律。高峰期的安奈兒在全國有1505家門店,直營店占了952家,過重的商業模式,讓安奈兒的發展如履薄冰。專注開店搶占線下渠道也使得安奈兒無暇顧及產品。那時,消費者對安奈兒的普遍印象就是:款式舊,價格貴。其次,原材料價格上漲、商場租金上漲、人工費用上漲都在對安奈兒現有模式提出挑戰。

              還未喘口氣,2020的疫情襲來,安奈兒雪上加霜,公司凈利潤總虧損達4681萬元。更加暴露出安奈兒的核心問題:品牌單一、品類單一,商業模式傳統老舊導致全環節的控制過重,從而引發擴張過慢,庫存過高的問題。

              安奈兒旗下只有“Annil 安奈兒”一個品牌,且其產品的賣點主要是設計時尚度和質量,導致其產品更加適合大童,因為大童階段的孩子可以脫離父母的喜好進行自主挑選,并樂于通過衣服的設計風格來展現自己的個性。而從安奈兒銷售情況來看,70.94%收入來自大童裝產品。這樣便流失了很多幼小階段兒童的受眾群體,尤其對于小童的生長階段來說,衣服更新換代的太快,過于昂貴的售價不適合普通家庭較為頻繁的購買,家長在購買童裝時更加注重性價比而不是品牌,而安奈兒的單一定位很難平衡家長們對于幼童服飾性價比的需求。

              其次,安奈兒的銷售模式主要靠直營加盟,百貨渠道占比高達75%以上,這使得安奈兒過于依賴傳統渠道商場。疫情迫使線下門店無法營業,顧客流量嚴重低迷讓安奈兒變得非常被動。渠道單一,使得安奈兒當面臨疫情這種不確定風險的時候抵抗力非常薄弱。再者,受到第三方商場的牽制太多,租金上升,人力成本上升等都是潛在的隱患。此外,直營模式需要有龐大的自有資本開店,也使它的發展速度和規模受到限制。盡管安奈兒有意識到這些問題并開始入駐了天貓商城、淘寶網及唯品會等國內知名電商平臺,但其能力還是很難覆蓋線下的虧損,線上業務在2020年的銷售收入只占35%,并沒有成為安奈兒的主要營收來源。

              這樣繁重的商業模式還不可避免地導致了高庫存,這已經成為安奈兒的定時炸彈。一方面,相比其他服裝類上市公司,安奈兒未引進外部投資者及運作進一步再融資,貨幣資金規模較小,從而突出了存貨在流動資產中的比重。另一方面,高比例地直營渠道使得直營收入權重更大,經營場所全部通過租賃和聯營取得,且直營門店的商品鋪貨提高了其庫存商品規模。截止2020年9月底,存貨4.26億元,占公司總資產的36.19%,比巴拉巴拉、金發拉比、起步股份等童裝上市公司的整體水平還要高,這一隱患加重了安奈兒的經營負擔。而公司為了清庫存,加大了清貨力度,銷售折扣也下降了許多,這進一步導致銷售毛利率的下滑。

              面對種種危機,安奈兒若不及時調整方向,必將被時代所淘汰。

              安奈兒如何走出困局

              縱觀整個童裝格局,群雄并起,部落沖突愈演愈烈,安奈兒在內憂外患下,領先地位岌岌可危?改革迫在眉睫。

              站在今天的時代背景和童裝格局下,童裝企業的集中度較分散,鮮有系統能力突出、被大眾所熟識的童裝品牌,這是機遇也是挑戰。而安奈兒的零售能力較為突出,為數字化改革形成了必要充分條件。安奈兒接下來要做的是下沉市場,擴大賽道走多品牌路線;從多品類再拓展到為兒童提供生活解決方案,為平臺化打下基礎;全渠道發展,實現線上線下雙增長;數字化DTC轉型,真正實現“以消費者為中心”。

              戰略形態升級

              從單一品牌到多品牌化

              針對安奈兒只做單一的品牌,且這個品牌只走中高端路線的情況,必然會面臨規模有限,規模擴大速度緩慢的問題。安奈兒可以學習安踏集團的多品牌路線,在已經占據大眾市場后,利用之前充足的積累,收購并培育了中高端市場的FILA品牌,并裂變出童裝、青少年、成人裝適用于0-45歲的子品牌集群,形成一站式購物的解決方案,又不斷收購國際大型高端細分體育集團,補足了各個運動細分領域。由此拓展出巨大的市場,占據低、中、高各個層級的客戶群。安奈兒作為一個上市公司,更是可以好好地利用資本的力量走多品牌路線,考慮收購或打造下沉市場的童裝品牌、親子裝品牌等。

              對于童裝,家長首選舒適性和安全性,其次是價格、品牌。而安奈兒的產品優勢正是質量好、設計風格多樣,恰恰是父母們所關心的也是孩子們所需要的。但設計研發投入巨大,導致產品的成本很高,難以做到真正的性價比。而在童裝產業,兒童的安全和舒適是基礎,由于孩童尤其是幼童成長迅速,衣服的更換頻率也高的特性,大眾化普及的市場將成為主流。安奈兒應當把自身的模式做適當的開放改良,降低研發成本,在持續保證品質的同時延伸出更多迎合大眾市場的品牌,迎來下沉市場更寬廣的增長機遇。

              從品類到解決方案

              兒童的熱度越來越高,以兒童為需求主題的“兒童經濟”也越發火熱。圍繞包括兒童用品、兒童玩具、親子娛樂、親子服務、親子教育、親子醫療等在內的兒童整體消費需求的經濟活動。巴拉巴拉正在積極進行平臺整合。打造“木欲成森,三位一體”的兒童產業生態圈格局。童裝業務為一“木”,教育和文化產業加上為“森”,三者被整合在體驗中心的商業模式中,建立童裝、教育、文化為主的三位一體產業生態圈。安奈兒也可以在業務范圍內與其他兒童產業合作做適當的拓展,在擴大影響力和形成連帶作用的同時把安奈兒的使命“啟迪孩子,發現世界之美”進行深化,把它的品牌內涵拓展到其他兒童相關產業,從銷售童裝進化到提供兒童生活方式的解決方案。

              數字時代的新價值DTC能力進化

              未來是消費升級的時代,而這個時代對企業的要求是DTC(直面消費者)的能力。為了實現DTC,構建全渠道觸點是途徑,強大的零售能力是基礎,對全價值鏈的控制是必要前提。

              全渠道觸點

              這次的疫情暴露了安奈兒的軟肋,傳統的線下渠道受到諸多限制。即使2020年安奈兒為了對抗疫情,積極轉戰線上渠道,但其線上布局還并不充分。

              而新時代的公司都在慢慢的轉向使用輕資產、數字化、以電子商務為中心的商業模式生長。未來,安奈兒需持續發展電商業務,加大社交電商拓展與私域流量開發力度,加快團隊建設、升級IT系統、打造柔性供應鏈,提升電商團隊運營能力,抓住電商業務往移動電商、社交電商、私域流量變現等方面快速發展的機遇,更好地迎合電商的發展趨勢,以實現電商業務高速增長常態化。

              在數字視角下,品牌旗下不同商品全生命周期與消費者全生命周期在線上線下的不同場景接觸中不斷交互、品牌與消費者的每個互動瞬間,都孕育著需求創新、認知轉變與發展機會。企業以消費者為中心結合全渠道場景觸點進行精準運營,將成為數字時代成熟消費品企業的經典運營方式。

              強大的零售能力

              從安奈兒的基礎能力來看,其直營模式對數字化信息有著先天性的優勢,除了可以讓產品和品牌主題能統一高效地展現在客戶面前外,因為其管理規范化程度高,可以快速實現統籌配置資源,這樣有利于門店數字化的規范快速落地實施。再者,銷售團隊可以根據市場反應調整訂貨方向,進而影響商品企劃和設計,再根據商品進而影響推廣營銷的節奏??偛靠梢哉瓶厮虚T店的庫存和零售相關數據,實現線上訂貨、補貨和挑撥、監控物流,依據客戶交易數據、行為數據、生成顧客精準畫像,了解客戶偏好,進行智能推薦產品,真正實現“以消費者為導向”。

              在2018年,安奈兒與微盟智慧零售合作進行數字化升級,開創了“全員營銷+智慧零售”, 發力公私域聯動、小程序商城和數字化導購運營模式,安奈兒正在逐步實現零售轉型。結合小程序和公眾號,構建公域觸達+私域沉淀的營銷閉環。安奈兒給每個導購都配備了一個專屬小程序商城,顧客首次到店,導購邀請其關注公眾號,引導顧客進入小程序注冊——領取首單會員折扣——進入微商城下單轉化的完整鏈路。同時,導購通過微信再次添加客戶為好友,通過“微信代金券”,將公域流量轉化為自有流量,以支付有禮、支付即會員、支付連接導購等促成二次營銷,產生訂單也將自動綁定導購,拉升流量刺激轉化。安奈兒正在不斷地拓展多元化的渠道以小程序商城、公眾號、直播、社群、朋友圈等方式作為承接,連接導購、門店和顧客,實現反復觸達用戶和促進復購,獲取消費者的信任和忠誠度。通過把公私域聯合、進行精細化運營,打造數字化全鏈路經營閉環的方式,進而促進業績的增長。

              在終端進行數字化地系統建設,是全渠道數字化轉型的基礎,這對終端門店的導購有極高的要求。安奈兒的員工90%以上為銷售人員,大專人數占比16%,中專及以下人數占比83%。安奈兒應該更加注重員工的職業溝通技能,數字化等技能的培訓,并激勵和授權給一線零售人才。公司已經開設了“兔學院”、“E-learning”等學習平臺,安奈兒需持續深化內訓師團隊建設,打造學習型企業。讓這些員工在工作中可以感受到自身價值的提升,也能為客戶提供更好的服務。只有把組織看作一個生命體,不斷學習變得更靈活,企業才有可能煥發新生活力。

              DTC最終是要拉近品牌和顧客之間的距離,拉近其在空間、時間、情感上的距離。在空間上滿足客戶線上線下多場景交易;在情感上通過“導購+數字化工具”在客戶離店后還能交流互動,推薦個性化商品;在時間上,提供預約服務和送貨上門的服務給顧客創造更多的便利體驗。讓線上線下一盤貨,至此渠道沒有利益之爭,線上和線下便可以相輔相成,互相促進。除了安踏已經具備DTC的能力,擁有DTC潛力的安奈兒相比較其他童企具有很大的優勢。尤其是童裝老大巴拉巴拉,盡管目前實現了百億營收,但在未來的十年,其加盟的模式向零售轉型是非常艱難的。安奈兒若能好好優化其數字化零售能力可以實現彎道超車。
              在這個全新的時代,把品牌做好的難點在于,用戶需求在不停地變化,不被時代拉下并非易事。如果不能牢牢抓住需求的變化,就會導致品牌的衰落,品牌終究輸給的不是對手,而是時代,那用什么途徑去解決?直面消費者的私域零售將是一條必然的戰略路線。安奈兒若能掌握好敏捷的供應鏈、創新渠道、交互設計、數字智能化終端管理,就能為客戶打造出極具吸引力的數字化解決方案,形成同行無法模仿的強大競爭力,抵抗各種不確定性的因素。

              全價值鏈的控制

              未來的企業一定是數字化的,只有建立數字化體系才能實現對全價值鏈的控制。第一,用戶管理的精細化。過往的品牌電商都依附于大平臺,企業并不知道消費者是誰。但現在企業需要知道終端消費者是誰,做更精細的匹配。第二,商品管理精細化。在存量競爭時代,批發完商品計入收入就結束了?,F在,企業需要對終端每一家店、每一個品類、每一個貨架,去了解到它每一天、每一個時刻的經銷存體系的運營情況,所以商品的智能化也是數字化中核心的一點。第三,現在的商業競爭環境非常的動態多元,所以企業要保證技術要高效化。怎樣去打造企業的私域?怎樣去做電商戰略?所有品牌的用戶畫像應該什么樣?企業的商品是不是在所有的標簽和用戶之間可以做匹配?公域和私域之間的匹配關系如何?下一個十年,如果企業能夠很好地解決這些問題,就能成為數字時代的領頭羊。

              我國童裝市場規模在以25%的速度擴張,預計2024年將達到4000億元。群雄崛起,為了爭奪服裝界的最后一塊蛋糕,各路英雄使出渾身解數,但昔日的光榮在數字化時代都將顛倒重來。為了生存,各個部落都該在捍衛自身勢力的同時,不斷升級進化。目前看來安奈兒所面臨的威脅大于挑戰,但改革難免陣痛,復興也需要時間。正所謂亂世出英雄,在這場曠日持久的激戰中,必將誕生出新的王者。

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