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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              選擇大于努力:企業如何運用MAP模型選擇最佳賽道

              導讀:在高度不確定的新商業時代,企業對賽道的選擇決定了未來經營的成敗。如何選擇最佳賽道?企業需要結合外部特征與內在稟賦,進行精準理性選擇。融合了市場吸引力、企業能力和企業特質的MAP模型,是企業選擇賽道的有效方法。

              中國擁有全球最多數量的中產階級,是一個超大型市場,很多行業的市場規模都以萬億計。除了極少數產品標準化程度非常高(如大家電、手機)的行業外,大部分行業都存在數量眾多的競爭者,而其中能成為行業領袖者的企業數量必定很少,絕大多數企業要想獲得更好的生存與發展,必須對大的行業市場進行進一步的細分,并從中選擇適合自己的好賽道。

              首先,企業應選擇符合未來趨勢、對未來競爭起決定性作用的一個或若干個維度對市場進行細分,評估各細分市場的吸引力;其次,按價值鏈模型對企業在重要價值環節的能力進行細致評估,并與各細分市場的能力要求進行匹配;再次,結合企業特質,篩選出有吸引力、與企業能力特點較匹配、符合企業特質要求的細分市場作為目標市場。

              圖1:選擇最佳細分市場的MAP模型

              一、以最符合未來競爭本質的維度對市場進行細分

              在商品極度豐富的現在,消費需求越來越細分化、個性化,商家只有為不同的消費群體提供不同的商品和服務,才能贏得消費者的歡心。

              以前往往以年齡、性別、收入、區域、職業、教育程度等簡單的維度對人群進行細分,這些細分方法在不少行業仍然適用,如不同區域的人群對餐飲的偏好明顯不同,而同一區域內的人群則比較相似。

              隨著社會生產力發展、收入水平提高以及生活質量的不斷提升,人們的消費行為越來越成為個人價值追求的一種體現。對于越來越多的行業,按消費價值觀和收入水平對消費者進行分群逐漸成為主流。

              消費價值觀是消費者在購買產品與服務時通常的偏好,是年齡、職業、收入、文化素質、生活區域等各種因素綜合作用的結果,表明消費選擇的傾向,相比于年齡、區域等單一維度,對消費群體的區分更加精準。而收入水平則對應消費者的購買能力。

              以男裝產業為例,我們采用多維聚類的方法,可以將中國男性消費者按照收入與價值的偏好分為十個核心群體:

              圖2:收入與價值觀維度下的男裝消費分群

              對于男裝消費價值觀,我們以內斂和開放作為總體描述。內斂是指偏向休閑、舒適的生活節奏,不張揚,主要通過面料舒適性、版型合適度、細節性做工等來實現自我感受。開放則是偏向積極、主動,接受新鮮事物與生活節奏較快,主要通過易于別人直觀判斷的款式、版型等來表達自我。

              與十大人群相對應,我們可將男裝市場細分為十大價值細分市場,或者也可以稱為十大戰略集群。

              圖3:男裝企業戰略集群

              每一價值細分市場(戰略集群)對應一個主要人群,各個人群所偏好的質量水平、時尚程度、價格水平、服務體驗等關注點都各不相同。定位于不同細分市場的男裝品牌,其所采取的競爭策略應有明顯的、甚至本質性的區別。如質量平價市場的品牌,應提供穩定的質量、非常高的性價比、時尚程度尚可的產品,而精工質量品牌則應提供較高的質量、性價比和時尚程度尚可的產品,精致質量品牌則應提供質量十分考究、價格可以相當高的產品。

              無論是人群的劃分還是細分市場的定義,我們不僅要基于現狀,更要基于未來趨勢的洞察。

              市場競爭主要發生在細分市場內部,歸屬于不同細分市場的品牌之間競爭關系較弱。如男裝品牌要想取得好的業績,首先要明確定位于哪個細分市場,確定提供什么樣的價值,打造什么樣的競爭力。

              二、評估企業能力特點與各細分市場之間的匹配性

              在企業能力評估方面,我們不能籠統地分析企業能力,比如描述一家企業設計能力,我們不能說這家企業有設計能力還是沒有設計能力,而是要進一步將設計能力細分為原創設計能力、快速設計能力、成本導向的設計能力等等。

              不同細分市場所需要的設計能力明顯不同,如奢華經典細分市場需要的是原創設計能力,風格個性細分市場需要的是個性化設計能力,時尚平價市場需要的是快速平價的設計能力,只有將設計能力進行分解,才能更精準判斷企業的設計能力與各細分市場的匹配性。

              為了系統完整闡述企業的能力特點,我們首先用如下的價值鏈模型將關系到企業競爭力的重要能力進行結構化分類(此圖適合大多數的消費品行業)。

              圖4:展現企業能力的價值鏈模型

              然后分析每一重要能力上企業的能力特點,并與各細分市場的要求進行匹配。如下圖為箱包行業某企業在供應鏈管理能力上的評估以及各細分市場對供應鏈管理能力的要求的對比分析。

              ?圖5:不同戰略集群的企業能力對比

              再通過加權評分法得出企業在整體能力上與各細分市場匹配程度的高低??偟膩碚f,選擇能力匹配程度高的細分市場,企業的競爭力比較強,選擇能力匹配程度低的細分市場,則企業的競爭力比較弱,企業需要彌補很多短板。

              但不能就此得出企業應該選擇能力匹配程度高的細分市場這一結論,我們還要分析細分市場的吸引力,包括市場空間、競爭格局、盈利狀況、準入和退出門檻等。

              最后,運用“市場吸引力-能力匹配性”矩陣,選出最合適的一個或少數幾個細分市場作為備選的目標市場。

              圖6:市場吸引力-企業能力匹配矩陣

              如上圖,對于某箱包企業來說,時尚平價市場是市場吸引力和能力匹配程度最高的細分市場。

              通過“市場吸引力-能力匹配性”矩陣篩選出目標細分市場后,我們需要比照企業特質進行最終選擇。

              事實上,能力決定的是當前的匹配性,而企業特質決定的是長期的匹配性和潛力,決定企業在所選擇的道路上能走多遠。

              三、企業特質剖析及目標市場的確定

              對于個人,其成就很大程度上取決于其是否具備特質、以及其所從事的工作是否能夠發揮其特質,因為符合其特質的工作往往也是其最感興趣、能力最匹配、最有發展潛力的工作。

              企業也與此類似,在做戰略選擇時一定要充分考慮企業特質。在與企業特質相符的賽道上,企業將表現出更大的韌勁和潛力,即便短期資源與能力有一些不足,企業很有可能可以在實踐中快速提升自身能力。相反,在與企業特質不相符的賽道上,企業將表現為進步較慢,潛力不足。

              企業特質雖然深藏于看不見的角落,但我們大體可以通過三個方面進行捕捉:

              1、價值觀傾向

              在國內,阿里巴巴是典型的使命導向型企業。阿里巴巴在成立不久即提煉出了“讓天下沒有難做的生意”的使命,并明確了被稱為“六脈神劍”的價值觀(客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業)。

              價值觀體系貫穿于阿里巴巴各層級員工工作的方方面面,無論是戰略決策還是日常運營,無論是入職還是績效評估,價值觀都占據非常重要的地位。價值觀體系是阿里巴巴可以將使命落到實處的最重要支撐。

              阿里巴巴的很多決策,如支付寶、菜鳥網絡、阿里云等業務的推出,一開始并不是以是否可以盈利作為依據,而是圍繞使命做對的事情。最終因為為社會創造了巨大的價值,而自身也獲得了豐厚的回報。

              使命導向和獨特的價值觀使阿里可以忽略短期利益而做出長期非常有價值的決策。但很多企業正好相反,對中短期利益非常重視。這些企業在確定目標市場時,將傾向于選擇自身能力匹配度高、短期盈利能力強的細分市場,而不是有挑戰但潛力大的細分市場。

              還有些企業的創始人,有著獨特的偏好或夢想,如特別喜愛藝術和設計,特別喜愛鉆研技術等,也將對細分市場的選擇產生重大影響。

              2、風險偏好

              不同企業的風險偏好明顯不同,有些企業喜歡穩扎穩打,有些企業卻愿意冒更大的風險去追求更高的行業地位和業績。

              如聯想就曾面臨“貿工技”還是“技工貿”的發展路線之爭,最終選擇了穩妥的“貿工技”路線,一方面使聯想的發展過程基本平穩,沒有特別大的風浪,另一方面也使得聯想最終歸于平庸,未能成為改變歷史的偉大企業。

              而華為的發展史卻是另一種情形。華為創業的前幾年,交換機代理生意做得不錯,但華為意識到代理生意不能持久,決心從代理轉向研發,要搞出自己的數字交換機。當時華為沒有錢,就以很高的利息借錢來搞研發,可謂孤注一擲。最終憑借自己研發的C&C08交換機,實現了由代理商到自主品牌商的躍升,銷售收入也迅速破億元、破十億元。

              華為的發展過程充滿了這樣擁抱風險、追求卓越的選擇和故事,這也造成了華為一路苦難,最終走向偉大。

              對于高風險偏好的企業,在選擇目標市場時會更多考慮市場潛力,而愿意在能力上接受挑戰,有時甚至愿意向其它領域跨越。如比亞迪,由電池業務跨領域進入成為汽車產業,成為國產車的代表品牌之一。

              3、能力傾向

              能力傾向也是影響目標市場選擇的重要因素。

              如某企業創始人天生有著追求完美的特質,對質量有著精益求精的傾向,就非常適合選擇質量重要性高的行業或細分市場,即便當前的質量管理能力達不到市場的要求,但由于其對精致質量的關注和追求,在質量管理方面的能力容易得到快速提升,最終形成獨特的競爭力。

              復星對于經濟發展周期的把握有著不同尋常的能力,總是可以提前布局相關產業,把握稍縱即逝的商機。再加上旗下多家保險公司的設立,同時積極擁抱資本市場,推動多家子公司上市募資,較好解決資金問題,建立嚴格的風險管理體系,解決風控問題,不斷提升產業經營能力,解決并購后的發展,使復星發展成為了著名的多元化投資集團。無論國內還是國際來看,多元化做得非常成功企業都寥寥無幾,而復星就是其中的成功者之一。正是在把握經濟周期上的能力傾向,決定了復星發展路線的選擇。?

              無論是宏觀環境還是技術,又或者是產業鏈或消費需求,變化都越來越快,企業很有必要每隔2-3年對戰略進行小的調整,每隔5年對戰略進行大的調整。

              戰略調整的一個基本內容就是目標市場選擇的調整或再確認,只有重新確定了目標市場,才能對研發、供應鏈、渠道、品牌推廣、投資等一系列策略進行相應調整。

              我們需要審視原有的市場細分方法和維度是否適應變化了的市場,需要以最能體現未來趨勢的方式對市場重新細分,重新對企業能力進行細致、結構化的評估,結合企業特質,重新選出最合適的目標市場。

              我們不能脫離企業現實,純粹以行業前景來界定賽道的好與不好。綜合考慮市場吸引力、能力特點與企業特質選出的最合適的目標市場,才是當前階段最好的賽道。

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