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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              新環境下,傳統組織管理的現實困境與內涵革新

              柯達破產倒下,菲利普科特勒認為其根本原因是其無視用戶需求變化和未實現自我顛覆;諾基亞的衰敗源于迂腐管理的組織、只關注自己的核心能力、一味在意規模和速度而忽視對顧客的承諾、不愿主動放棄自己、與市場隔離缺乏創新;索尼走向風燭殘年,大多數人將其歸結于技術創新能力缺乏、過度自信與自閉、組織臃腫與管理僵化……巨擘的隕落向我們預警,在互聯網新商業時代,無論曾經多么輝煌,假使組織自閉僵化、步調遲緩,都將無法面對今天變幻莫測的市場,都可能輕易喪失昔日行業地位或被徹底擊垮。

              智邑從接觸的客戶中更是明顯感受到,面對新經濟形態的變化、新技術的更迭和新商業模式的沖擊,傳統企業的經營日漸乏力、業績長期不理想,企業家陷入了前所未有的焦慮和迷茫,而其員工則缺乏激情和責任擔當,組織管理力不從心。那么,外部環境的不確定和內部管理的復雜性驟增,到底對傳統組織管理帶來怎樣的沖擊?企業應如何遵循組織發展邏輯、革新組織并保持持續發展?

              一、傳統組織管理的不適應癥

              近年來,我們可以看到如服裝鞋類連鎖企業的關店潮;惠普、聯想等國內外大型企業的大規模裁員潮;唱片等傳統行業逐漸消逝……與此同時,我們又能不斷看到小米、韓都衣舍、尚品宅配等新興企業在極短時間內的顛覆創新、飛速發展,成為商業奇跡??焖?、極致、體驗––這些新興企業蘊含的互聯網基因恰恰是傳統企業的缺陷。

              1、工業化思維使組織難以有效應對市場

              在企業咨詢診斷過程中,我們觀察到一些普遍現象:頻繁的決策失誤或失靈;跨部門協調扯皮推諉、官僚主義盛行;倡導專業主義而忽視問題本身;員工缺乏工作激情和創新意識、效率下降、甚至腐敗叢生等。而出現這些問題的組織通常采用的是較為傳統的組織模式:垂直多層級的金字塔結構,科層復雜、流程冗長、部門壁壘、機構龐大、最上層集權管控與決策、自上而下傳遞信息。

              這種與工業經濟時代“規?;?、規范化、可控性”思維匹配的傳統組織模式,其價值鏈環節各自為政、各行其道,使跨流程溝通和協調不暢、執行遲緩、協同效應得不到發揮,市場信息反饋遲緩、產品屢屢在市場中碰壁、庫存積壓,企業的產品和服務與外部消費市場嚴重脫鉤,阻礙業務發展。

              2、人才社會化趨勢帶來人力資本挑戰

              Facebook、Uber、Airbnb等企業的快速崛起表明,共享經濟的商業民主已延伸到諸多行業領域,不僅帶來了商業模式的改變,更是深層挖掘了個體價值,人才的社會化趨勢開始顯現。類似的,美國提出的“零工經濟”,代表這個時代每個個體都是平等的、去中心化的,人力資源價值量化凸顯。因而這個時代下,人才不再是依附于某個組織或僅是一個組織獨有的財富,個體價值崛起、強調合作而非雇傭,這使傳統的人力資源管理面臨巨大挑戰。

              與此同時,知識管理革命不斷催生組織成員的自我需求實現和自我潛能發揮,在“大眾創業、萬眾創新”號召下,那些滿懷創業激情的人紛紛離職,走上創業、創新之旅。在自主創業蔚然成風、一片破繭成蝶的盛況下,傳統企業只能默默的承受著這份痛楚與悲涼。個體價值崛起與自主管理思潮也將真正考驗傳統企業對人力資本的管控模式,倒逼它們以新的思維應對未來挑戰。

              二、未來已來:大組織正走向小微時代

              近年來,很多企業在推進商業模式創新的過程中同時推行了許多新的組織管理探索,如最多提及的、與組織形態相關的平臺化、云組織、阿米巴、去中心化、合伙人制、小組制、自組織等,使應對未來的組織管理模式初見端倪,正踐行著大組織向“小時代”的高階蛻變。如韓都衣舍的買手小組制、海爾的小微化革命,以及在這一組織結構原型基礎上碎片化呈現的萬科、永輝超市的合伙人制、拉夏貝爾的店鋪合伙制等,這些模式都是在“平臺標準化、模塊化”基礎上實現“前端個性化”組合。

              由于互聯網和數字技術給商業世界帶來了巨大沖擊,社會協作成本普遍下降,“大組織”意味著“低效率”,而“小微化”、“碎片化”、“個性化”將成為未來組織發展的新趨勢。在這種模式下,公司提供機會與資源成為事業平臺,以管理平臺、技術平臺和資源平臺,支持前端小微的自主管理和靈活創新;內部多個小微前端借助公司的平臺自主經營,實現與外部多種個性化需求的有效對接,與公司利益共享、風險共擔,共鑄生態平臺。未來組織將以新型的組織模式改變價值創造方式,從激活個體到激活整個組織,實現個體與組織的同創共贏,將企業塑造成有生命力的經濟體。

              三、 順應時代的組織管理內涵革新

              “沒有成功的企業,只有時代的企業”,組織發展隨時代更迭在實踐中發生著持續不斷的演變。直面接踵而至的商業變革,我們需要總結那些初見成效的組織管理經驗和方法,更加深切地體會組織管理的全新內涵。

              1、關注市場與顧客的外向型組織導向

              在傳統資源型社會,產能規模的大小在很大程度上決定企業競爭力,靠單一的產品滲透和擴大市場,組織管理勢必強調專業分工和執行效率;而在后工業時代,以規模導向的成功發展模式難以持續,企業必須基于客戶價值進行商業模式的創新來提升企業的戰略發展空間,通過聚焦客戶價值需求、圍繞客戶進行產品和服務的整合、創新,實現顛覆性成長。這種市場導向的組織管理是開放式、高度協同的,上通下達、前呼后應,市場感知和反應異??焖?,因而新型的組織模式的重要特征是扁平化。企業通過壓縮層級使信息流通變得快捷,得以快速感知市場,提高整體適應市場變化的能力。

              小米公司采用極致扁平化結構,一線團隊被賦予充分的決策權,圍繞市場和用戶價值充分發揮創造力和想象力;華為放棄集權式管理,提出“讓聽得見炮聲的人決策”,從一線回梳、機關前移、精簡和壓縮流程與層級;豐田公司則走向以產品為單位面向市場的小事業體獨立運營。

              2、事業共同體的組織關系

              從個體價值的角度看,當組織管理由粗放走向規范化階段,組織嚴格要求個體服從,存在著集權管控的權威性領導和強等級關系,并且個體的專業化成長主要依賴于組織發展;而在新商業時代,組織管理應規范化與創新化發展并重,實現由原有的雇傭關系轉變為共同創業的伙伴關系,由老板決策轉為強調員工自我管理、注重分權創新,激發員工的價值創造活力和自主經營能力,使個體能力釋放成為組織不斷獲得生命力的來源,個人價值與組織目標得以共同實現,個人與組織的關系是事業共同體。

              騰訊公司鼓勵員工自驅動培養,公司不會指令員工培訓,但會為員工提供職業發展的資源平臺;海爾的小微公司自主經營,獨立核算、自主決策、分配資金、自主用人,承接發現用戶、創造用戶的功能,更是成為“自驅動”的代名詞;萬科的合伙人制改革使“共創、共享、共擔”成為機制的核心。

              3、敏捷的柔性組織形態

              以市場和顧客需求為導向的組織應在高度不確定下與外部客戶與市場敏捷互通,在復雜的管理環境下動態的進行自我調節、適應與修復。具體來說,體現在打破組織剛性、打破部門邊界,由強調專業分工到強調解決問題的團隊合作,主動適應外部環境。在柔性化組織內部,員工以項目組、小團隊或業務單元的形式組織并對決策結果負責。團隊憑借敏銳的觀察與判斷關注外界變化,并作出快速的決策,適應多樣化、個性化、復雜多變的任務需求并使組織整體保持良好的經營彈性。

              Facebook、Google、3M等公司的組織非常靈活,它們鼓勵員工進行符合公司發展方向的產品創意,由創新發起人組建開發小組,向公司申請相應的配套要求,對團隊業績負責。因此,也有學者形容這樣的組織為“水樣組織”。

              4、基于共享價值的市場導向型文化

              基于分工的傳統組織模式職能邊界明確、團隊紀律嚴明,在這樣的文化下,組織成員的能動性不足、創造力缺乏。但在極致價值競爭的互聯網時代,開放性與靈活性并存的組織高度關注市場信息和洞悉外部市場需求,組織的最大價值就在于在承載組織成員的平臺上連接和共享價值,以市場為導向的創新發揮,快速優化和改進產品與服務。在華為公司,倡導奮斗和成就客戶的文化精神贏得了客戶的普遍認可。

              在新商業時代的巨大沖擊下,傳統企業應該清晰的認識到,唯有緊抓時代脈搏顛覆與改造自我方能存續。

              正如凱文凱利所說,他們必須敢于走下巔峰,進入谷底,尋找重生的路徑。

              期望中國企業家能順利通過組織變革這一劫,順利達到成就偉大企業的彼岸!

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