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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              王品:卓越組織成就多品牌餐飲王國

              導語:在海底撈老板張勇看來,餐飲行業只有兩家一流企業,一是麥當勞,二是王品,王品的標準化經營與人才激勵令張勇敬佩不已,海底撈很多管理制度的靈感正是來自王品。實際上,不甚耀眼的王品幾年前就已登上臺灣餐飲行業的領袖寶座,那么,王品是如何實現成功經營,其戰略和組織模式如何匹配,可借鑒之處又有哪些?

              一、戰略路徑:王品的王者之路

              王品1993年創立于臺灣,自創立之初,王品就將顧客定位在高端商務人群,客單價定在約398元人民幣,提供適合中國人口味的西式套餐,標準套餐方便了客戶點餐和控制預算,加上高標準打造的精致菜品和金牌VIP式尊貴服務,讓顧客倍感受尊重,因此王品大受歡迎。在臺灣很快就樹立了西餐連鎖的高端市場地位,門店數量和營業額不斷擴大。

              為了進一步開拓市場,王品啟動多品牌戰略和地域擴張戰略。2001年創立了第一個子品牌西堤牛排,向中檔市場擴展,此后年均推出一個新品牌,至2016年,王品集團旗下已擁有17個品牌,含西式品牌7個,日系品牌6個,中式4個。由于臺灣市場空間有限,王品早在2003年便已進入大陸市場,定位為中高端群體,大陸現有6個品牌,營業額高速增長,占比逐漸攀升。王品新創品牌要避免內部競爭,或開啟全新菜系,或同菜系不同價,形成以菜系為橫軸,價位為縱軸的“十字型”品牌戰略布局,如圖1所示。

              2012年王品集團在臺灣上市后,進入快速擴張階段,三年內門店數量和營業額都實現翻倍,從2011年至2014年,門店從214家增長至430家,營業額從16億增長至36億元,位居臺灣餐飲第一。面對新時期宏觀經濟環境的挑戰,2016年王品開始實施“多品牌、小規模、限城市”的發展新思路,將增長方式從“增加門店數量”為主轉變為“創新品牌”為主,厚積薄發,擁有基本面優勢的王品重啟展店步伐。通過授權、代理與合資,王品已經開啟布局全球的戰略構想。

              二、組織運營:王品的王者之城

              羅馬不是一天建成的,但羅馬的基礎卻是第一天奠定的。王品創立起就具備了王者氣質,王品通過制定和貫徹企業憲法,種下成為偉大企業的基因,相較于普通餐飲企業的快速興衰,王品在經營過程中不斷完善自身組織能力,從而造就王者之城。

              1、中常委治理奠定企業民主根基???????????????? ????????????

              非家族企業 王品憲法有一條不近人情的規定,同仁的子女、親戚禁止進入公司任職,創始人率先垂范,非家族企業的設置讓王品的管理者吃下定心丸,只要有能力表現出色就有機會,未來的接班人一定是來自他們。王品此舉與家族企業分道揚鑣,邁向公眾公司。

              集體決策制 使王品區別于一般企業的制度是它的治理架構,中常委是王品的最高權力與決策機構,從創立之初到上市之后,除了入選人員從董事擴大到事業部經理層級,中常委的地位沒有變過,王品每周五都召開中常會,貫徹民主制,實施集體決策,發揮所有人的思考能力,提高決策質量,避免領導人主觀原因導致的決策失誤,同時防止走向獨裁。

              民主申辯制 王品效仿西方民主法治,在處罰員工時,王品主張要給予員工公開申訴的權利。當事人要拿著自白書出席王品的最高權利機構中常會,在會議現場為自己公開辯解,然后再由中常會的各位代表投票決定是否進行處罰。這樣的程序避免了有權者武斷處罰和處罰不公的現象,更好地保護了員工的勞動權利,其背后更重要的意義在于體現了公司治理中法治高于人治的精神。

              王品的治理結構制度設置,從創立之初就打下了永續經營的根基。

              2、平臺創業型組織結構體系

              總部大平臺 王品經過20多年的發展,直營門店與營業額不斷增長,組織規模壯大,組織結構也處于不斷完善中,其中總部職能在不斷強化,逐漸形成了包括品牌、采購生產、運營、食品安全、人資、培訓、工程、資訊、財務、公共事業等12個總部職能部門,成為高度協同的運營發展大平臺。

              品牌事業部 王品集團先后創立的子品牌作為獨立運營的事業部,其創立需要拿出與其它品牌不同的東西。多品牌實現差異化經營,各品牌如兄弟爬山,各自努力,在王品集團強大的平臺基礎上拓展市場,不斷形成新的增長點,保持創新勢頭。大平臺與事業部相互組合,為王品的創新發展戰略提供了有力的組織支持,如圖2。

              3、全員共享造就高度工作動力

              入股分紅制 王品深知企業中最重要的因素是人才,如何吸引高水平的人才,并使其保持高工作水準和積極性,責任感與激勵很重要。王品采用業界領先的入股分紅制度,每開一店,從集團高管到籌建負責人、店長以及普通員工全員都可以入股,成為門店的所有者。門店一旦開始賺錢,所有成員都可以參與利潤23%的分紅。王品對內實行財務透明,員工可以在內部網絡上清楚地查到所有財務數據。入股分紅制度使所有員工都成為企業主人翁,每個人都為企業盈利、開源節流竭盡全力。

              海豚式激勵 與大多數企業按年分紅不同,王品奉行“及時獎勵,立即分享”,采取每月分紅,員工積極性自然更高。由于王品經營績效良好,除了每月的薪水和分紅,普通員工還能享受到豐厚福利,包括加班費、全勤獎金、年節獎金、員工生日禮、結婚禮金、旅游補貼等,這在連鎖服務企業極為少見。豐厚的收入和福利是員工滿意度的基礎,王品的全員共享式激勵獨樹一幟,將優秀人才吸引并留下,創造出遠低于同行的離職率。

              彈性考核權 王品強調KPI績效考核,KPI考核數據力求準確而及時。但在兌現待遇的時候,王品并不唯KPI導向,而是給員工的上級審核權人和更上一級的領導裁決權人保留15%的調整權限,以彌補KPI機械計算的不足之處,更準確地反映出員工的績效,做到更有效的激勵。

              4、階梯式培養鑄就人才優勢

              解決了員工愿力之后,王品一直在提高員工的能力,人才培養被王品視為企業長期發展戰略的核心競爭力。

              王品大學 晉升階梯

              王品員工的成長軌跡一目了然,無論店面還是后廚,晉升階梯便是王品大學。員工從王品大學所學的正是王品標準化操作流程(SOP),要當上店長,就得通過接待員、基本營運、魔鬼訓練、初中高階管理師等一系列完整職涯的訓練,拿滿所有的206個學分,還要像大學生畢業一樣做完一篇論文,而且論文一定要這個未來的店長跟餐廳員工一起完成,這是為了考驗未來店長的管理能力和協調人際關系的能力,培養領導力。

              幼獅計劃 培養中層

              為儲備高素質人才,迎接未來挑戰,王品于2009年啟動 “幼獅計劃”,即專門針對中國重點大學應屆大學生的培養計劃,以打造王品未來的中高層管理團隊。招募到合適“幼獅”以后,首先進行最基礎的職前“魔鬼訓練”,通過訓練的幼獅們再全程學習半年,王品抽調最優秀的區域經理、店長全脫產,對幼獅全程一對一訓練,根據表現,最優秀的幼獅學習結束后即可成為副店長,其次成為主任或組長。幼獅計劃為王品培育出大量優秀中高層管理者。自2013年起,王品員工的大學生占比已超63%。

              獅王計劃 留住高管

              為了讓高級人才更有用武之地,企業獲得更大發展空間,王品早在2002年就開始實施企業內再創業的──“獅王計劃”,高層管理人才如果不愿在集團內被指派為某門店的副總,就必須自己創立一個全新品牌,自己就成為這個新品牌的總經理。新品牌必須有新的東西,于是,在王品臺塑牛排之后,王品集團又相繼成功開發出西堤牛排、陶板屋、品田牧場等10多個品牌。原本是防止人才流失變成競爭對手的舉措,意外成為多品牌創業平臺,并取得較大成功。

              5、標準化流程打造產品與服務

              標準化運營 王品一直在走標準化道路,從前臺提供給客戶的套餐,到后廚的高規格采購與精細制作,以及服務流程和人才的培養,王品都在貫徹高度標準化。王品的流程從最初的兩本手冊發展到如今的37本手冊,而且每年還在更新。在王品看來,標準先于擴張,為提高流程標準化程度,王品曾停止擴張整整一年,這為以后的連鎖經營打下了堅實的基礎。實施多品牌戰略以后,王品的標準化更加徹底和得心應手,王品旗下每個品牌的創立,從提議評估到運行落地,在復制和借鑒成功經驗基礎上,都有一套嚴格的標準,確保每個品牌自誕生起就有較強生命力。

              高規格服務 王品早期的臺塑牛排西式料理套餐,客戶群體主要是中高端的商務人士,與優質產品匹配的是高品質的VIP服務,以客為尊,讓顧客倍感尊貴。一個服務員只負責兩桌,若顧客表現出對某道菜特別喜好,服務員會推薦加點并記入客戶檔案。為長期鎖住顧客,消費滿15次自動獲得白金卡資格,享受更多個性化尊貴服務。王品為給顧客創造驚喜,授權各個門店一定額度的費用,為顧客生日或紀念日創造驚喜,且規定每個月的額度必須花出去。同時設立的“天使專線”作為服務的制度保障。王品的高規格服務已成為其重要象征。

              6、嚴厲底線上建造企業文化

              行為底線 任何成功經營的企業,都有自己的行為準則和價值觀,統稱企業文化,王品的企業文化突出表現為

              憲法規定下的行為底線。王品憲法共11條,自創立來沿用至今。第一條明文規定:任何人均不得接受廠商20元以上的好處。觸犯此天條者,開除??此坪苄〉氖?,但是曾有人以身試法。曾有一員工去其他公司辦事,接受了對方員工贈送的一袋牛肉干而被開除。還規定公司不得與同仁(同事)的親戚做買賣交易或業務往來,若誤購則由個人進行償付。戴勝益本人就曾誤購而自己償付8萬材料費。王品憲法意在防范所有潰堤蟻穴,塑造出廉潔、干凈透明的企業文化,拿到更多質優價廉的產品,而更多的優秀供應商也愿意和王品合作。

              文化追求 底線之上,王品致力于打造“一家人文化”。王品的高層生活力求簡樸,減少內部階層落差;1995年成立“戴勝益同仁安心基金”,幫助每個有困難的員工;讓同仁安心的同時,王品強調自身的社會責任,創造財富回報社會,2010年,創始人戴勝益捐出個人股票50%成立教育基金,股息作為偏遠地區兒童助學獎學金,每年可惠及萬人。在溫情關懷的同時,王品對內也提出挑戰性目標,還規定參與社會活動也列入晉升考核內容,王品倡導每人日行萬步,一生游歷百國、攀登百岳,并要求高管一年去嘗試30家不同的餐館等,充滿挑戰的行動讓王品人有更豐滿的精神世界。

              王品的豐厚福利和優秀企業文化,增進了成員的自豪感、凝聚力和挑戰精神,創造了內外部的高度認同感,使王品連續多年位居臺灣大學生畢業后最想去的公司榜單前列。

              上述構筑王品王者之城的組織體系的6大板塊有其內在邏輯:民主型治理結構為企業打下公眾公司的基礎,超越傳統企業格局而逐漸壯大,變成平臺型企業,在總部平臺上創立諸多新品牌事業群,同時通過全員共享的股權激勵方式和階梯式人才培養模式,為企業打造人才核心優勢;以企業流程標準化作為培養內容,實現企業內部知識積累;最終,通過貫徹企業憲法確定行為底線和超越盈利的社會責任和事業使命,鑄就企業文化之魂。王品的組織體系十分獨特,難以模仿。如圖3。

              三、王品啟示:戰略與組織的完美融合

              王品獨特的組織管理,被譽為“美國的民主+日本的紀律+中國的家庭”,美國式民主確立了永續經營的治理架構,日本式紀律打造出王品的超強行動力,像一支高度協同的聯合艦隊。而中國式家庭發揮了儒家文化的企業凝聚力,企業與社會責任良性循環,以獲得長久生命力。王品的組織體系經過多年打造,獨樹一幟,對外界也有所啟示。

              首先,戰略與組織要匹配 組織承載戰略,王品的強大組織能力為王品的十字型發展戰略提供了強有力的支持。明晰的治理結構和組織架構,為企業擴張提供了基礎,標準化流程提供了復制擴張方法,全員共享的激勵和階梯式人才培養提供了發展動力,卓越的組織打造成就了王品的戰略增長,成為所在行業領袖。欲戴王冠必承其重,所有志存高遠的企業不應只關注戰略增長目標,必須在組織打造上獨具匠心。

              其次,平臺思維是大勢所趨 作為多品牌典范的王品集團發展呈現一個規律,在主品牌發展到一定程度,積累到足夠的企業資源和能力之后,將企業總部變成創新平臺,發揮內部人才優勢和經驗優勢推出多個新品牌,形成品牌群。平臺+事業部的組織形式能夠最大程度地發揮企業既有優勢,又能開拓進取,在競爭激烈的市場創新致勝。而在平臺搭建中,人才至關重要,王品的“階梯式人才培養”提供了成功的范例,值得每個企業思考和借鑒。

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