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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              通用電氣--只做第一的多元化戰略與全球CEO黃埔軍校

              從消費品到工業品,從醫療到交通,從能源到金融,業務橫跨26個領域,年營業額超過1400億美元,一直以來,通用電氣以其廣泛的多元化戰略聞名于世,并鑄就了龐大的商業帝國。但正如具有傳奇色彩的通用前任領導人杰克韋爾奇所言,通用最為重要的工廠不屬于任何一個業務領域,而是位于克勞頓,那里有著世界上最早的企業商學院,也是通用內部經理人的“生產”基地。事實上,領導人的培養一直是通用經營體系中的重中之重,而時至今日,通用更是已經為全球500強企業輸送了數百名的CEO。

              在通用的企業發展戰略與注重領導人培養的經營策略之間有著什么樣的內在邏輯?通用又是通過怎樣的體系,使自己成為向全球企業輸送CEO人才的“黃埔軍?!??

              數一數二”的整合多元化戰略與重視領導人培養之間的必然邏輯

              通用企業的發展史就是一部各類業務資產被收購與剝離的歷史。尤其是在韋爾奇時代,基于對當時的經濟形勢、競爭格局與全球化浪潮的判斷,韋爾奇認為“未來商戰的贏家,是那些能夠加入到真正有前途的行業,且在人事精簡、成本控制、產品與服務質量、全球化經營等各方面都‘數一數二’的企業”,從而提出了著名的“三環”戰略,即保留和增強核心圈、高科技圈和服務圈內的企業競爭力,而對三個圈外的企業進行“調整、關閉和出售”。

              “三環”戰略的實質是把通用從過去的過度多元化的時代帶進了“整合多元化”的時代,即通過對公司的多元化業務進行細分和重新組合,實現對未來產業和利潤增長點的聚焦?!皵狄粩刀钡哪繕藙t是員工效率、服務質量、成本控制、運營過程等綜合實力的卓越體現,反映的是對專業化經營管理能力的最高追求。由多元化投資和專業化經營整合迸發出的競爭力量,成為韋爾奇時代通用發展的主旋律。

              大范圍的跨領域經營和對專業化運營能力的高要求,使通用無法也不可能從集團層面對各個業務領域實行直接管控,因此在各個業務線上發掘與培養合格的領導人成為通用企業發展戰略的必然要求。而從事實上看,那些對通用價值觀與發展理念有深度理解和認同,并有能力推動所轄業務不斷向前推進的業務領導人,以及分布在全球數以萬計的中高層經理人,正是長久以來支撐通用各項事業不斷向前發展的重要力量。

              通用的領導人培養體系

              經過漫長的時間積累,通用已經形成了一套系統的領導人培養體系。成熟的運行機制使其幾乎成為一個適合領導人才發掘與成長的自然生態,我們很難在有限的篇幅內還原這個生態的種種細枝末節,但依然可以從大處著眼去描繪通用領導人培養機制的大致輪廓,并了解其內部的運行規則。

              首先,基于戰略高度認同的上下一致的理念,是保證通用領導人培養機制自發運行的潤滑劑。通用的歷任最高領導人都十分重視戰略的內部宣導,以及每位員工對于公司戰略的高度理解和認同。在戰略達成共識的基礎上,分布在各業務線、各個崗位的每一位通用員工幾乎都能明顯的意識到領導人培養對于“數一數二”戰略的重要性。這不僅使通用可以從企業底層不斷培養出大批忠實于企業戰略和價值觀的領導者,保證企業戰略目標的實現,更使這些成長于該體系的領導人能夠進一步對體系進行穩固和修正。韋爾奇是個典型的例證,他不僅把在公司內部物色杰出的領導人才視為自己最大的成就,更對通用的人才培養體系進行了大刀闊斧的改革?!邦I導人是通用最為重要的產品”,正是這種上下一致并且被不斷傳承的理念,保證了通用領導人培養機制的永續運行。

              其次,具備領導潛質的人才招募、完善的內部培訓體系、業績導向的考評機制與開放的成長空間以及強調誠信、進取、共享與變革的價值觀體系構成了通用領導人培養體制的完整生態。

              由于幾乎所有的領導人都是來源于內部培養,因此招募到合適的人才可以說是通用領導人培養機制的起點。通用用進取心、才智、學習能力作為衡量候選人領導潛質的主要指標。強烈的進取心意味著候選人對于成就一番事業有著較強的內部驅動力,而且一般這樣的人一直會通過成就來促進自身的成長,在面臨挑戰時敢于擔當,往往比人們要求他們的做的更多、更好、更快,并且更能夠有效地影響他人與團隊。才智與學習能力反應了人才成長的潛力,候選人知識面的寬度與深度、是否有持續學習的精神決定了其未來成為全面的管理型人才的可能性,以及其能夠承擔的責任與應付的工作復雜性的上限。在具體的候選人考評中,除了教育背景,通用還尤為重視從其過往的閱歷、業績記錄中去尋找其是否有能夠體現出以上特質的事跡證明。

              完善的內部培訓體系為人才在各個階段的能力發展都提供了針對性的“學習路徑”。歷時2年的新員工輪崗培訓幫助新入職員工理解通用的價值觀、企業文化與內部運行規則,多個崗位的輪崗將為其未來的管理晉升之路做好鋪墊。針對各個崗位、各個等級的職業發展培訓與專業技能知識培訓,幫助員工強化自身專業能力的同時,可以不斷提高綜合職業發展能力。在管理者職業發展的各個階段,通用會為其提供相關的初級、中級、高級管理培訓課程,即使對于那些已經晉升為業務線決策者的最高管理層,通用仍然為其設置了“高級經理發展課程(MDC)”、“商務管理課程(BMC)”、“高層管理人員發展課程(EDC)”等三種不同的課程類別。在具體的操作中,通用鼓勵學員在培訓中分享與討論他們的經驗與困惑,鼓勵理論與實踐的結合,并且除了一些通用性的課程外,往往由通用內部極富管理實踐經驗的管理者擔任教員(甚至韋爾奇每月至少一次前往克勞頓授課)。除此以外,通用從不吝嗇在人才培訓方面的支出,為其提供了堅實的財務保障。

              業績導向的考評激勵機制與開放的成長空間為優秀的領導人才提供了充分的發展機會。除價值觀作為基本的考核要素外(價值觀與公司不符合的人才直接離開公司),業績是通用考核中最為重視的要素,并將此作為員工下一年度待遇調整與級別晉升的參考依據。通用對領導人才評價的重視在兩個事項中可見一斑:一是在各業務線的任何一個經理人提拔中,都有專門的會議去與該業務線領導人共同探討該部門對候選管理人才的評價;二是人才庫的設立,即對于每一個管理人員,從上任伊始都要選定幾名未來可能接任自身崗位的候選人才,著重對他們進行培養,并根據這些候選人的業績表現實現候選人才庫的不斷更新。人才庫在通用最高領導人的選拔中同樣適用,熟悉韋爾奇的人都知道,韋爾奇從被列為通用董事長候選人開始度過了將近六年的時間才從近十名候選人中脫穎而出成為通用掌門人。值得一提的是,根據通用的習慣,另外落選的候選人都會被建議離開通用尋求其他的事業機會,以防止對新任領導人的執政造成障礙。

              強調誠信、進取、共享與變革的通用價值觀為通用領導人的成長提供了良好的環境氛圍。誠信是通用認為其管理人員應當具備的基本素質,在通用的歷史上不乏因為誠信問題而被驅逐的業務線高級領導人。進取精神既是通用選拔人才的重要標準,也是每個管理人員尋求更大發展的必備素質。無論是在培訓中,還是在實際工作中通用都鼓勵不同業務線人才之間、不同崗位之間、不同級別之間關于經驗與困惑的共享,以尋求最佳的解決方案,這也為管理人才提供了快速成長的機會。變革是在通用進入韋爾奇時代后尤為強調的企業精神,這是由于在進入一個競爭變化莫測的時代之后,變革精神已經成為企業競爭力的重要部分。

              通用在人才選拔、培訓體系、考核機制與人才發展、企業價值觀塑造等多方面構筑了一個適合于管理人才發育與成長的生態系統,層出不窮的合格領導人才梯隊既是通用追求“數一數二”的整合多元化戰略的必然要求,也是支撐其戰略目標得以實現的有力保障?!案徛脑鲩L與更劇烈的波動”,是通用現任領導人伊梅爾特對未來商業環境的描繪,而顯然,擁有領導人生產流水線的通用已經對此做好了準備。

              (于陽先生是智邑組織能力咨詢中心高級咨詢顧問)

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