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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              迎接組織的“小微化革命”

              中國經濟從宏觀環境到微觀的每一個產業都在發生深刻的結構性變革,身處巨變的市場,就像身患漸凍癥的病人,許多中國企業的組織越來越顯得僵化,應變乏力,不僅全新的機遇無法捕捉,應對未來的能力無法形成,甚至連原有的市場也逐漸被侵蝕,原有的優勢逐漸衰竭。

              或許與大多數中國企業家一樣,您正深陷轉型焦慮癥之中,一方面,您想竭力探明迷霧中旋轉的未來世界,把握住未來生存者的秘訣,卻因蕪雜、混亂、疾速撲面而來的各種信息而暈眩,另一方面,您也想竭盡全力激活沉睡的組織,讓其中的每個人都能感受到疾風驟雨中的世界,但卻總是應者寥寥,讓您感覺您只是一個人在奮斗。

              怎么辦?

              如何讓組織中沉睡的成千上萬個大腦接觸這猙獰的現實環境,開啟他們鮮活的思考和勇敢的行動?

              作為一名資深的變革顧問和一家大中型咨詢企業的合伙人,我一方面在協助許多中國企業家推進面向新商業環境的戰略和組織變革,另一方面也在自身的企業中思考和主持推進某些全員變革項目。對于中國企業家面向未來的迷茫和無力感,能非常真切的感同身受。

              幾點建議供各位企業界同仁思考:

              一、 深刻認識環境變革引發組織變革課題的全面性和深刻性

              無論我們是否愿意客觀面對,當前的經濟背景與產業環境都已經與我們創業成功的“光榮時代”天差地別:

              中國經濟增長的中低速新常態、各個產業增幅的跌落和整合時代的到來,以及勞動力、土地、自然資源等各項資源要素的不斷漲價與全面緊缺,使得傳統的依賴于不斷圈占資源,分食新生市場而肥的數量型增長模式

              逐漸衰竭,依托知識型勞動者的創新和創造,實現資源使用效率提升的質量型增長成為取得成功的未來范式。包含一線技術工人、職能專家和管理者在內的知識工作者作為最核心的一種異質資源(每個企業可以加以改造,形成具備企業自身特色的資源)取代了傳統的土地、資金、廠房、自然資源等同質資源,成為企業核心競爭力最重要的來源。

              消費市場的全面變革,中產消費者為核心的整個消費階層的理性化、個性化、細分化,極端苛求化,使得大量以中庸價格提供中庸質量、中庸功能的萬金油產品市場被逐漸分割,未來市場將涌現出一大批針對某一“深度分眾”的價值極致型企業,他們在企業具體而精細的聚焦差異化戰略指引下,持續培育各環節專業人才差異于競爭對手的勝任能力,并通過差異化的流程、組織、信息系統、管理制度和機制去鞏固和強化每一運營環節的高度專業化和深度差異化,成為某一群人的特定價值的極致滿足者,最終在“粉絲經濟”的大背景下贏得忠誠的顧客,進而贏得生存和發展的機會。

              數字技術、互聯技術、智能制造、虛擬現實、現代交通成就的極速物流等技術不斷涌現、成熟,并被大量的“新生代”引為攻破傳統企業城堡的利器。市場邊界不斷被顛覆,傳統領先者的先發優勢不斷被打破,曾經引以為傲的高額固定資產也可能一轉眼成為巨大的轉型包袱和沉沒成本。各個產業一方面在加速集中,一方面在不斷動蕩和顛覆。傳統領先企業在一騎絕塵或崩塌沉沒之間只隔著薄薄的一堵圍墻。企業必須發揮全員尤其是市場一線全員的創業激情和事業使命感,高度敏感,高度柔性,高度無縫銜接,才有可能持續生存于不斷進化的世界,否則即使規模再大,也只是淹沒于歷史滄海中的巨型恐龍。

              直面巨變的時代,構筑一個知識型員工為核心,不斷培育員工、管理者和整個組織相對于競爭對手的差異化核心能力,并全面激發員工的創業者精神和事業使命感,才有可能突圍并脫穎而出。

              二、盡快啟動平臺支持下的組織小微化和創業化變革

              直面巨變的新時代,在特定歷史背景下成長為巨象的傳統企業必須在保持自身作為一個精密系統的整體競爭力的基礎上,堅決而大膽的推動自身的“拆分”與“重組”,但近段時間甚囂塵上的“阿米巴”、小微化、小組制等概念,雖然解決了拆分的問題,但對如何將一個個散發著野性張力的無序個體組合成緊密連接的戰略整體卻束手無策。這使得企業家們一方面很向往通過“分田到戶”提升企業員工的干勁,另一方面又對這種動力能否推動企業可持續發展,會不會將企業推入萬劫不復的深淵心有余悸。

              毫無疑問,面向日益復雜和動蕩的市場環境,企業如果不推動組織的深度重組和變革,只會淪落成被新世紀淘汰的恐龍,但如何變革,有一系列深刻的問題需要慎重思考和把握。

              首先,企業必須清晰定義,企業的哪些部分將產生平臺化的系統競爭力,哪些部分需要根據市場的要求賦權給一線。對于那些需要作為共享平臺,并對企業基于戰略的可持續競爭力具有深遠影響的部分,企業不僅不能分拆,而且需要進行高度整合,進行超常規的整體投入和建設。比如Google的研究院平臺,比如永輝的采購供應鏈整合平臺,比如優步的算法研究與技術運營平臺,比如萬科的住宅標準化研究平臺等,這些一方面是企業核心競爭力所在,另一方面又具有極強的共享規模經濟效應,因此這些企業進行高度的集成和整合。另一方面,對于需要具有明顯的地域特征或個體特征,需要發揮一線人員主觀能動性的部分,比如優步的城市運營與推廣,比如萬科的項目拿地與運營,比如永輝的門店運營與管理等,這些企業都在大膽的進行分拆,賦權,激發團隊的創業者精神。

              其次,即使對分拆與賦權的部分進行了清晰的定義,也一定要對戰略邊界和戰略管理模式進行嚴格的界定。比如,我們可以將需要賦權的部分分拆成一個個的小創業團體,但對于如何通過戰略引導和機制設計,促使這些虛擬的創業公司既注重短期的利益回報,又重視公司整體的長遠競爭力培養,就變成了一個這種模式能否長期持續推進企業競爭力升級的關鍵。

              外部環境日新月異的巨變和組織內部的高度專業化使得需求傳統組織治理模式正日漸力不從心。讓聽得到炮聲的專業人才決策成為時代所需,傳統企業的企業家必須充當“拆散”和“重組”的旗手,勇于變革,方能笑傲未來的潮頭。

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