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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              騰訊––“縱向分權+橫向協同”的組織密碼

              近年來,隨著傳統互聯網用戶數增長紅利逐漸消失和迭代式技術集體迸發,互聯網巨頭們相繼展開了面向未來的戰略方向探索和與之匹配的組織深度變革,如阿里巴巴的組織架構調整緊隨“電子商務生態系統”戰略推進節奏;百度在夯實已有搜索技術的優勢基礎上,通過多事業部模式協同發展,不斷調整姿態出擊。但在移動互聯網浪潮來襲之時,騰訊成為所有互聯網巨頭中第一個迅速轉身的企業,這不僅依托于騰訊移動化戰略下的全新業務布局,更是離不開其組織的敏捷基因。

              一、事業部制的縱向分權重塑小公司精神

              1997年,被人們稱之為中國互聯網元年,互聯網開始飛躍式發展;1998年,騰訊公司在深圳成立??v觀騰訊的發展,每一次的組織結構調整都踩準了中國互聯網發展的節點,助推騰訊業務的迅速發展。

              1、從職能管控到事業部管理

              成立之初的騰訊采用職能式的組織結構,創始人分管不同的職能模塊,帶動不同專業領域的深入發展和經驗積累,為業務的快速成長打下堅實基礎。隨著互聯網的普及和自身業務的延伸,騰訊已成長為有30多個業務部門和2000多人的公司,走在了中國互聯網規范發展的前端。2004年6月,騰訊在香港掛牌上市,業務得以突飛猛進;與此同時,中國的互聯網逐漸從商業化步入社會化階段,互聯網的個人化時代來臨,騰訊制定了“打造一站式在線生活平臺”的多元化戰略。

              隨著市場環境的瞬息變化和騰訊的不斷壯大,內部管理復雜性和外部不確定性超出了原有職能式組織結構支撐的限度,為配合多元業務的發展,騰訊于2005年著手組織結構的重大調整。調整后的組織架構共分為8大業務系統。其中B1無線、B2互聯網、B3互動娛樂和B4網絡媒體四大業務系統作為生產線,承擔一線盈收;B0企業發展系統負責國際業務拓展與戰略投資,其與S職能系統同直屬于總經理辦公室;另外兩大系統分別為O運營平臺系統和R平臺研發系統。從組織層級來看,系統、部、組三層的扁平化結構使得組織能夠提升決策效率、快速響應市場。

              2、事業群的小公司運作

              2011年起,智能手機在中國開始普及,用戶新需求、新技術、新業務模式層出不窮,隨之而來的是移動互聯網的蓬勃發展。騰訊緊跟移動互聯網基本趨勢與時代步伐,抓住移動互聯網發展的良機,開始布局移動互聯網市場,并希望打造一個開放共享的互聯網生態圈。2012年5月,騰訊又進行了一次大規模的組織結構調整––將原業務系統重新劃分成6大事業群和電商控股公司,推動騰訊核心多業務布局。

              此次調整使得互動娛樂、移動互聯、網絡媒體、社交網絡、電子商務五大業務在技術工程與企業發展兩個事業群的技術支撐與資源供給下更加協同,形成大平臺的整合優勢;原職能系統分散到每一個事業群中,每個事業群明確了邊界、方向與目標,更加聚焦自身業務發展和對外開放,更加深刻理解并快速響應用戶個性化需求。而后,隨著在移動互聯時代的戰略轉型,騰訊對事業群的架構展開了一系列調整優化,如2013年對移動互聯網事業群相關業務的分拆,2014年成立微信事業群,將微信由單一產品升級為戰略級的業務體系。騰訊通過對組織結構的調整與優化升級,使各事業單元以“小、快、靈”的特色重新喚起組織活力和創業激情,充分發揮各事業單元的“小公司”精神。

              二、 產品經理的橫向協作實現快速反應與創新

              BAT成員中,百度是技術驅動型公司、阿里擁有海量的用戶交易數據,而騰訊則是產品驅動型的公司。

              騰訊擁有一套成熟的產品經理運作機制。其產品經理職位體系分為6級,從低到高依次是基礎、普通、高級、專家、資深專家、行業領袖,其中專家級的產品經理占比最多,其創始人馬化騰曾說他自身就是騰訊最大的產品經理。騰訊的產品經理是產品的設計者、建造者、運營者,更是產品的第一個用戶,負責產品發展方向、搭建產品矩陣、設計產品功能、優化產品體驗并持續優化迭代,負責產品全生命周期,并還可能參與到產品推廣策略、市場拓展、內容運營等方面的工作,協調并驅動技術、測試、運維、客服、運營等多個團隊共同完成產品目標,從產品層面和運營層面對所負責產品的各項指標負責。

              以產品經理為核心的項目團隊包括視覺設計人員、交互設計人員、開發人員(前端開發、后臺開發)、測試人員、項目經理等團隊成員,產品經理在這個團隊中發揮“火車頭”的作用。

              三、 騰訊的組織管理帶給我們的啟示

              縱向劃小的事業單元和橫向協作的產品團隊都是騰訊在組織上為適應時代發展和市場變化、承接戰略目標和業務布局做出的精心安排,為傳統企業應對互聯網時代帶來啟示。

              1、提升組織的自適應能力

              對于騰訊來說,公司的發展歷程見證了互聯網在中國的發展,從早期的垂直管控到分權領導,都是根據各個階段的所面臨的外部市場環境和業務發展戰略的因需而變,是組織自我進化的過程。某一階段的組織架構很可能成為另一階段的組織桎梏,因此,對于任何一家企業而言,沒有最正確的組織結構,只有最適應的組織結構。提升組織的“自適應”能力是企業組織管理的長期工作。

              2、增強組織的自管理能力

              基于日益增多的產品,騰訊劃分了多個產品事業群,各個事業群有著各自獨立的產品和市場,自成體系、獨立經營。這種分權管理的結構,首先能使騰訊的最高領導層擺脫日益繁雜的事務聚焦于前瞻性的研究,成為強有力的決策機構;同時也使各事業群靈活自主地應對市場,最大化提升內部效益;再者,各事業群之間有著貨幣化結算、市場化交易機制,事業單元之間有關聯也有競爭,解開整體捆綁,更有利于增強企業的活力。由此可見,組織的“自管理”能力提升來自于決策層的授權、組織體系的改進和組織機制的配套等。

              3、激活組織的自創變能力

              騰訊始于對ICQ的模仿創新,但后期超過2000個的發明專利、150多個自主研發的產品,讓騰訊成為中國最具創造力的公司之一。騰訊建立了完善的產品經理負責制,通過不斷深入研究顧客需求,整合各種職能專業人才,發揮產品團隊的主人翁意識,實現組織的不斷創新,最終推動企業可持續發展。

              騰訊的橫縱結合,全面激發員工自主性的組織管理模式,值得中國企業認真審視和學習。

              (本文作者唐歡女士是智邑咨詢組織咨詢中心咨詢顧問,高級研究員)

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