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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              韓都衣舍––小組制實現韓風快時尚

              1978年,安徽鳳陽小崗村的十八位農民,以“托孤”的方式立下生死狀,在包產到戶的土地承包責任書上按下了紅手印,拉開了中國土地改革”大包干”的序幕,還是那片天、還是那方土、還是那群人,連年收成不好的小崗村卻在當年奇跡般的豐產了。有人說這是打破“大鍋飯”平均主義帶來的甜頭,有人說這是解放農民生產積極性的結果,經濟學家說這是制度改革的紅利……

              上世紀的情節太過久遠,在當下國內市場經濟浪潮中,也有企業在內部實施了類似的舉措;電商服裝品牌韓都衣舍一改企業基于職能部門的傳統組織模式,采用類似“大包干”包產到戶式的小組制模式實現了快速崛起。

              小組制到底長啥樣

              韓都衣舍從海外代購韓風服裝起家,后來仿照ZARA、H&M等國際快時尚品牌的模式引入買手制專注快時尚,靠買手購買海外款式樣衣、國內仿制并網上銷售;發展初期也采用傳統的職能分工式的組織架構,由于買手團隊只負責買款、銷售團隊實力較弱,加之跨職能部門的溝通較為低效,產品銷售情況多不理想。為了改變這一情況,韓都衣舍大膽的進行嘗試,變化組織形式讓買手能夠更貼近并了解市場。在不斷放權和摸索的過程中,品牌創始人趙迎光逐步構建起了全新的組織模式:在財務、人力資源和市場推廣等標準化支持性部門之外,采用打破傳統職能部門界限、將各職能人員組成小組并按盈虧績效的方式,更好的調動員工積極性并利用市場及銷售信息,從而保證快時尚海量款式情況下的高售罄率和周轉率,產品(買手)小組制誕生。

              產品(買手)小組采用如下的運作方式:

              1、 小團隊分工協作。小組通常由3-5人構成,分擔買手、訂單管理、商品運營、網頁圖片制作維護等各項職責,小組負責人通常在負責買手或營運的人員中產生,小組負責人在公司內又被叫做“小老板”。

              2、 管理權高度下放。一款產品從選款、定量、定價到促銷、折扣的全流程運營環節均在負責人領導下小組內完成快速決策和執行,而無需過多的跨部門溝通統籌,小組內員工的參與度可以被充分的調動起來,其他后臺支持部門只是起協助作用。

              3、 資源市場化配置。所有小組的產品最終都將被放到韓都衣舍的網店上進行銷售,而網店首頁好的展示推廣位置是十分有限的,為了更高效的對這些展示推廣資源進行配置,韓都衣舍采用內部競價排名機制,根據各個小組的出價排名來公平分配展示位置資源。

              4、 本金和業績捆綁。小組每月資金使用額度是上個月銷售額的70%,為保證下個月的可用資金,小組成員必須想盡辦法的在選款、定量上慎之又慎,并不斷根據網店銷售數據進行分析、實時調整促銷策略,以便產品快速銷售以回流資金;庫存一旦積壓,小組將難以上新,目前韓都衣舍的售罄率高達95%左右,在業內極為罕見。

              5、 收入與盈利掛鉤。每個小組都進行獨立的財務核算,小組整體月度獎金=小組銷售額*毛利率*提成系數,該獎金由小組負責人負責分配;在每月可用資金額度有限的條件下,為了獲得更多的獎金,小組就必須保證高的庫存周轉率以提升銷售額,同時又要控制好銷售折扣來拉升毛利率。

              隨著買手小組制的不斷成熟,越來越多的小組被復制出來,在大放權、強激勵環境中,員工在經營意識和參與度上的潛力被充分激發出來;在小組制快速反應機制的推動下,韓都衣舍得以突飛猛進、不斷發展,目前韓都衣舍已有200多個買手小組,正是他們支撐起了韓都衣舍每年2萬款新品的電商快時尚模式。

              小組制下的大夢想

              韓都衣舍的小組制是個不斷發展進化的。在公平透明的運作機制和小組內部精心經營下,一批整體能力較強的買手小組日益突出,持續良好的運作使得這些小組可以動用的資金額度和銷售額都節節攀升,漸漸地他們不再滿足于單品的運營,進而希望能夠運作一個品類、系列以至能夠成立品牌,實現小組的品牌化運作。

              在傳統實體品牌日益搶灘互聯網電商陣地的形勢下,趙迎光迎合了發展內部品牌這一訴求,將優質小組升級為主打個性化風格的品牌,以期用品牌集群的優勢來和傳統大牌抗衡。到目前為止,韓都衣舍已經催生了近20個內部買手小組孵化出的子品牌,涵蓋女裝、男裝、童裝三個品類,風格上也不再局限于韓風,歐美和東方風格都被納入體系內部。

              未來,趙迎光希望產品小組制能夠利用自身優勢吸引外部設計師加入品牌孵化,從而將韓都衣舍發展成為一個開放的服裝品牌生態系統。偉人的后代往往都希望自己成為先輩一般的人物,趙迎光起家于淘寶,是否他心中也有這么一個夢想:有朝一日沖出淘寶這棵大樹的陰影,成就另一個獨立的開放平臺?

              韓都衣舍小組制進化史:

              小組制1.0:產品小組由設計師,視覺人員和運營人員組成。小組獨立決定產品特性、生產量、定價、促銷。

              小組制2.0:小組制升級到“ 單品全流程運營體系”。企劃中心根據歷史數據,制定目標,分解到各個產品小組。生產部及其工廠根據企劃中心數據提前預測進度,進行備料。

              小組制3.0:產品小組升級成內部品牌孵化器。任何小組都可以創建品牌,但需要經過三個階段:種子品牌、成長品牌、成熟品牌,通過市場檢驗,年銷售額達億元后,以子公司的形式運營。

              小組制4.0:未來,韓都將把內部孵化器升級為開放孵化平臺,扶持以設計師為小組單位的品牌成長。

              脫下小組制的外衣

              產品(買手)小組制,說到底,還是一種內部組織形式,卸下華美絢麗的裝扮,我們來審視一個素顏的小組制。任何組織形式,有優勢就必然會伴生劣勢;韓都衣舍的小組制模式,明顯不是直線職能部門式,也有別橫縱向多維交叉管控的矩陣式組織,雖然類似阿米巴模式卻又有自己的特點,小組制不是套用各類組織模式的產物,也不是一個均衡的狀態。

              從小組制的發展成型歷程中,我們可以清晰地看到它的與眾不同。與職能部門式組織相比,追求快速反應的韓都衣舍為了破解跨部門信息傳遞溝通的不便及各自為政行為,打破了買手、運營、商品制作等職能部門,基于電商在信息化方面的優勢建立起小組制快速的市場反應機制,卻也喪失內部資源間的協同優勢,優秀的人才被強制局限在運營單品的小組內;與多維矩陣式組織相比,管理能力相對有限且追求放權的韓都衣舍并未橫跨各個小組之間建立起有效的橫向職能統籌管控機制,好在快時尚的定位對整體產品系列和風格的規劃并無太大要求,畢竟一快遮百丑,消費者需要的就是產品眼花繚亂式的快速更替,但在促銷等營運職能上缺少統一的管控管控,使得整體上打折促銷處于一種混亂的狀態,小組間的價格戰在所難免,網店頁面也難以形成一種統一的基調;其實和小組制最接近的是阿米巴模式,都進行內部獨立市場化運作、核算,都追求人才的經營意識和員工參與度,但是,盛稻和夫用以維系企業的強大經營哲學趙迎光卻未必有,再者,阿米巴是自上而下式、保證企業整體目標基礎上的漸進式演變,有較好的長期穩定性和可控性,而韓都衣舍的小組制是將組織徹底碎片化后自下而上式的重組,各小組長期發展必然會出現分化,發展方向也存在先天的不可控性,僅僅增設一個企劃部,在供應鏈統籌之外難以對200多個小組形成真正有效的規劃管控,小組制是一個不斷演進且非穩固的模式,小組制從1.0到3.0是其自然發展的結果,而非趙迎光規劃所致,某種程度上,韓都衣舍已經被小組制綁架。

              小組制也會有秋天

              基于單品全流程運營的快速高效反應優勢,小組制模式幫助韓都衣舍在電商女裝中快速成長為韓風快時尚的代名詞,一年2萬款的上新速度足以和線下快時尚品牌ZARA媲美。韓都衣舍崛起的背后是眾多小組的快速成長,當小組的年銷售流水達到幾千萬甚至上億的時候,在創業及經營意識的催生下,小組自然期望能創立自己的品牌,甚至公司化運作,趙迎光也順應了這一內部訴求,目前,通過內部孵化和外部收購,韓都衣舍旗下已經聚集了近20個子品牌,未來吸引外部設計師參與小組創業、開放式的品牌生態系統仿佛觸手可得。

              然而事實或許并沒有這么讓人樂觀。過于專注于暢銷單品的買手制模式,使得小組一直在追著市場暢銷款走,買手小組甚至韓都衣舍整體在產品設計和系列風格企劃上的能力逐步瓦解,規劃設計獨特的品牌內涵和調性方面更成為軟肋;海量的快速暢銷款可以堆砌出20個甚至更多的所謂細分風格品牌,卻無法支持起20個差異化的品牌認知;近20個品牌中很大一部分還是延續小組制快時尚的模式,只是風格已從韓風擴展到歐美和東方風格,品類也從女裝覆蓋到男裝和童裝,除去收購而來的東方風格女裝素縷品牌外,能有幾個品牌被消費者記???消費者能夠記住的恐怕還是只有韓都衣舍,可是它已不再專注韓風、也不專心女裝,韓風女裝快時尚頭牌,或許已名不副實,韓都衣舍品牌壁壘正在從內部漸漸瓦解……

              至于構建開放式的品牌生態系統,韓都衣舍確實能在后端供應鏈和前端銷售推廣上為設計師消除后顧之憂,但是設計師能否適應這種快時尚模式:自主設計如何趕得上買手買款的速度?個性風格化的產品如果一時不暢銷是否要屈就大眾口味來求得庫存周轉率?設計師品牌如何在平價快時尚的天下保持高品牌溢價能力……開放式品牌生態系統的夢想之路還很遙遠。

              走過快速發展的春天,路過繁盛壯大的盛夏,在韓都衣舍謀求戰略轉型的未來,小組制難免會迎來蕭瑟的秋天,被變革或是必然。

              技術在發展,消費在變化,很難有什么東西恒久適用,昨天的優勢在明天反而可能成了桎梏,變化才是唯一不變的真理;曾經千好萬好的“大包干”如今在農業機械化的時代又開始部分轉回了合作社生產;小組制曾促成了韓都衣舍韓風快時尚的崛起,但在如今韓都衣舍品牌調性逐步瓦解、開放式品牌孵化平臺尚未成型的當口,與這一變化脫節的小組制,是該向左走向完全阿米巴的模式,還是向右走上多維管控的矩陣組織模式,抑或筆直走、堅持持續改進小組制?一切都應回歸趙迎光對韓都衣舍的定位這一出發點,從企業定位出發、基于資源能力和外部環境來選擇最可行的組織模式才是正解,就像當年選擇小組制進而成就韓風快時尚一般。

              韓都衣舍的小組制戰車成風馳電掣多遠,我們拭目以待!

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