<track id="t1txx"><strike id="t1txx"><ol id="t1txx"></ol></strike></track>

    <track id="t1txx"><strike id="t1txx"></strike></track>

      <pre id="t1txx"><strike id="t1txx"><ol id="t1txx"></ol></strike></pre>

        <pre id="t1txx"><strike id="t1txx"></strike></pre>

          <track id="t1txx"></track>

          <noframes id="t1txx">

              <track id="t1txx"></track>

              <p id="t1txx"><pre id="t1txx"><b id="t1txx"></b></pre></p>

              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              從ID GROUP看童裝產業的集團化發展趨勢

              歐洲,全球服裝與時尚產業發展最為成熟的地域,這里既有服裝奢侈品的半壁江山,又有ZARA、H&M、綾致、NEXT等高街時裝品牌,可謂大牌林立。

              就在這些老牌時裝公司都涉足童裝領域、絞殺童裝新品牌的情況下,于2000年創立童裝品牌OKAIDI的小公司居然能夠縱橫捭闔、兼并擴充,在夾縫中發展成為歐洲最大的專業童裝集團–GROUP,著實不易。截止2014年,ID GROUP已經進入全球60多個國家和地區,旗下擁有OKAIDI、JACADI等著名童裝品牌,總共開設超過1000家門店,實現了7.4億歐元(超過50億人民幣)的年營業額,其發展歷程值得我們探究。

              ID GROUP重要發展歷程

              品牌初創立

              1996年,法國服裝集團Camaieu的童裝業務被剝離,這部分被剝離的業務獨立發展,就是OKAIDI品牌的前身,我們無從查找這部分童裝業務被剝離的原因,或許在那個成人裝都開始涉足童裝的年代,成人裝品牌的童裝業務淪為雞肋的應該不在少數……,顯然這不是一份優質資產,要不然也就不會有后面另起爐灶創立OKAIDI品牌。輾轉走到2000年,全新的童裝品牌OKAIDI被創立,該品牌意圖為0-14歲的兒童設計流行舒適而又價格適中的童裝產品,總之,定位中檔時尚童裝的OKAIDI品牌誕生了。

              雙品牌策略

              作為童裝市場的后進入者,2000年OKAIDI創立的時候,歐洲童裝已經日益走向成熟,嬰童裝和中大童裝從產品設計到品牌運營等環節已經顯現出明顯的差異化,于是在創立兩年后的2002年,OKAIDI品牌公司適時調整

              品牌策略,將OKAIDI目標客戶從0-14歲兒童調整為3-14歲的中大童,同時創立面向0-5歲中檔嬰童市場的新品牌OBAIBI;通過OKAIDI和OBAIBI這兩個看似關聯又明顯不同的品牌,該公司在細分化日益顯現的大眾中檔童裝市場中能夠更靈活的開店和差異化的布局,從而能夠更好的滿足消費者需求。

              往高端逆襲

              雙品牌的差異化運作使得該公司的服裝產品得到了市場的認可,并在大牌如云的歐洲童裝市場中日益站穩了腳跟。壯大起來的OBAIBI/OKAIDI公司已經不再僅滿足于中檔童裝市場,他們日益覬覦高端童裝這塊肥肉,已經嘗到多品牌甜頭的該公司顯然不會用現有的兩個中檔品牌進軍高端童裝市場,到底是應該自主發展高檔品牌、還是收購現有高檔品牌?

              最終的結果,2005年,僅僅創立5年的中檔童裝品牌OBAIBI/OKAIDI公司將始于1976年的老牌高檔童裝JACADI納入麾下,實現了往高端市場的逆襲。我們來分析下當時的背景和當事雙方:

              OKAIDI/OBAIBI:

              在中檔童裝市場做得順風順水的OKAIDI已經實現了較為廣泛的渠道覆蓋并建立起較為全面的營銷體系,這些都是可以變現及整合的資源;同時形成了與之對應的組織特質,比如產品設計風格、質量管理水平和成本管控意識,而這些特質與高檔童裝的運營是截然不同的,OKAIDI再創一個高端童裝品牌的難度將遠大于創立同為中檔童裝的OBAIBI,而收購外部高端品牌或可實現。

              JACADI:

              創立于1976年的JACADI一直在高檔童裝的領域里踽踽獨行,該品牌童裝特色是:簡單樸素而純正的色彩、傳統而考究的面料設計、精心的系列裁剪、簡單而考究的風格。高檔,必然意味著在某些領域的苛求,JACADI甚至一度要求產品設計師必須是生育過的女性,因為他們認為只有做了母親才能真正了解什么樣地設計會讓嬰兒更舒適,由此可見一斑。對品質的極度專注,使得這個創立很早的品牌始終未大范圍鋪開渠道,分銷體系上呈現短板,空有良好的口碑,卻體量有限,的確是個不錯的整合標的。

              最終OKAIDI把JACADI整合到麾下,JACADI補足了OKAIDI在高端童裝市場的空白,而OKAIDI在供應鏈后端的營銷渠道資源則有助于JACADI的擴充發展,品牌間形成了良好的協同效應。此時,高低搭配、內部差異化的多品牌童裝集團雛形已經顯現。

              跨領域發展

              通過JACADI和OKAIDI兩個高低搭配的優勢童裝品牌的成功運作,該公司已經在強手如云的童裝市場占據了一定的優勢地位,而且多品牌運作使得其渠道形式上可以不再拘泥于商場專柜和專廳,整合多品牌使得其有足夠豐富的產品線和吸引力,從而能夠支撐起街鋪大店的陳列展示和業績需求。

              2008年,公司創立集合店品牌ID KIDS,JACADI、OKAIDI和OBAIBI童裝品牌均有入駐;同時,為了更好的實現協同效應、進一步均攤街鋪大店的租金及管理費用等固定成本,他們圍繞兒童這一核心群體,將Oxybul Learn & Play兒童玩具品牌納入麾下,并開進ID KIDS童裝集合店,從此該集團完成了從童裝到兒童玩具及培訓領域的擴張。

              該公司在擴充兒童業務領域的時候,在收購一個合適的品牌與代理優勢品牌之間,再一次選擇了收購,這保證了ID KIDS店內的所有產品都是自有品牌產品,和代理其他品牌相比,既保證了較高的銷售毛利,又有利于對產品整體規劃的管控。但與此同時,我們同樣需要看到,2010年收購Oxybul Learn & Play后,Oxybul Learn & Play并未能夠像當初整合JACADI一樣實現快速擴張,可見從童裝領域擴充到兒童玩具及培訓行業間固有的特質差異致使跨行業整合并不是想象中那么容易。

              總之,時至今日,當初僅擁有OKAIDI一個初創品牌的小公司已經發展成為通吃中高端的自有品牌專業兒童用品集團ID GROUP。

              ID GROUP對國內童裝企業集團化的啟發

              ?◇渠道擴張與競爭加劇

              在成人裝之后, 尤其是過去近10年中,隨著商業地產的爆發式增長,大型商場在二三線城市激增,以商場為主要渠道的品牌童裝也經歷了快速的擴充。但是,另一方面,商場數量畢竟有限,對商場渠道的過度依賴,也使得童裝品牌在商場渠道尚不成熟的三四線及以下城市發展緩慢,在街鋪和社區門店渠道的數量上遠少于成人裝品牌,這也預示著童裝品牌未來依然有著較大的潛力市場空間,而且隨著普遍二胎政策的放開,童裝市場整體規模也將加速增長,三線及以下城市童裝市場將不容忽視,在商場數量增速明顯放緩的情況下,發力并搶占街鋪渠道,是囿于商場之內的童裝品牌在未來市場競爭中不得不解決的問題。不管是商場還是街鋪,童裝品牌的渠道擴張都將愈演愈烈,由此帶來的產業內同質化競爭也將不斷加劇。(見圖1)

              童裝集團化競爭時代的到來

              相對于成人裝而言,童裝市場整體體量相對小得多,童裝品牌產品線較之成人裝也少得多。產品生產訂單量小,采購成本必然難以降低,一定程度上導致童裝價格虛高;產品SKU少,就不足以支撐起大面積街鋪的陳列面,所以大多數童裝單品牌開設街鋪店必然面臨面積有效利用率不高、坪效低的盈利困局,大多數童裝品 牌主要以商場專廳和專柜為主,街鋪店往往面積小、數量少、網點分散。

              為了有足夠的銷售額來均攤銷售端的固定成本投入從而實現盈利,在不斷的實踐和摸索中,國內童裝市場中已經出現了多品牌運作或成人裝及其他領域延伸到童 裝領域的情況,這和ID group發展過程中的境況十分相似。

              ELAND時裝和儀華服飾這類以商場專廳為主的分銷商既經營成人裝又涉足童裝,而且在童裝領域都采取了自 持或代理多個高端品牌的策略,多品牌運作形成的規模 效應既增加了在商場扣點談判中的議價權,又均攤了分銷公司的管理費用等固定成本,以更高的運作效率在童 裝市場中占據了商場渠道的優勢地位,對單一品牌運作 的品牌商形成極大的打壓。電商童裝品牌綠盒子,在消費者需求多元化的當下,采用授權經銷著名卡通形象和 創立自主品牌的多品牌策略占據更多的細分市場,靠迪士尼童裝授權的品牌效應來集聚網購流量,然后通過自有品牌的銷售來實現高毛利;在供應鏈上游,通過多細分品牌帶來的銷量增長增加在供應鏈前端采購中的壓價能力,從而在眾多電商品牌中形成競爭優勢。兒童用品品牌麗嬰房為了實現線下街鋪店的渠道擴張,采取代理國外品牌的策略,同時從童裝擴充到兒童玩具游樂等領 域,通過為兒童提供一站式便利消費來實現街鋪店和大 店生存模式,但是代理品牌這種多層級的渠道銷售模式在當下高性價比的零售趨勢下難以被消費者認可,因此也一定程度面臨擴張難題,但是這種集團化的思維值得借鑒。此外,ZARA、GAP、UNIQLO等這些以大店為主的成人裝品牌,則直接將旗下童裝品牌或系列放進現有店鋪,借集團化的協同效應以極小的邊際成本就切入了童裝市場,加速瓜分市場蛋糕

              而反觀國內單打獨斗的童裝品牌:小豬班納、巴布豆、安奈兒等品牌,與童裝集團相比較,在供應量上游上無規?;少弮瀯?,在供應鏈下游分散而弱小的渠道也無協同效應以均攤固定成本,最終銷售額少但是成本卻極高,品牌生存舉步維艱…。國內童裝集團化發展的趨勢已經顯現,而且將日益明顯,集團化的規模效應和協同效應將有助于解決童裝產業未來渠道擴充難題和同質化競爭的困境。

              童裝產業如何集團化發展?

              集團化發展,既有相關多元化的方向,亦有不相關多元化的可能,但是基于解決童裝行業未來渠道擴充和同質化競爭的目的,我們認為童裝產業的集團化主要是相關多元化發展,而且不相關多元化集團的整體資本收益率往往較相關多元化集團要低,對不相關多元化此處不予討論。

              相關多元化的集團發展模式,主要有橫向和縱向發展兩個方向。童裝產業內,縱向沿產業鏈往上游發展,可學習優衣庫適度涉足生產或者Zara優化供應鏈體系,往下游可以在零售端發力,比如借助自身優勢渠道代理國外優勢品牌產品,借規模效應開設集合店往街鋪渠道發展等等。而橫向,則可以采取收購、授權經營或自創品牌的形式在童裝產業內運用多品牌策略,如此便可有較好的空間規劃產品風格、進而占據更多的差異化細分市場,在同質化競爭中占據主動;或者也可以跨領域圍繞兒童市場涉足兒童玩具、游樂等領域,形成業務間的協同效應……。(見圖2)

              然而,雖然集團化的方向有很多,但并不是所有的方向都適用,企業和品牌需要在客觀準確評估自身資源能力的基礎上,審視不同業務發展方向的關鍵成功要素與市場機會,并在此基礎上進行合理取舍,方能形成良好的協同效應和規模效應,實現母合優勢。(見圖3)


              當下國內童裝市場,我們也看到小豬班納等一部分品牌試水動漫產業,以期用動漫的影響力來提升品牌知名度并提升銷售,但是在主業尚未建立優勢且無動漫方面強勢資源的情況下,盲目涉足陌生的動漫產業,必然是力不從心的結局;而森馬集團收購天才寶貝兒童早教,想效仿金寶貝以期與主業形成協同效應,但是現有渠道模式和結構將難以整合早教產業,業務間的契合并不高,理想的協同效應圖景也難免淪為空中樓閣。

              未來童裝產業,成為集團或者依附集團,否則,沒得玩。

              集團化,童裝產業不得不面對的趨勢,但卻必須慎之又慎。

              久久国产精品二国产