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              構建植根中國的創新方法論

              我們矢志成為中國最具創新性和實踐價值的戰略與組織理論實踐研究平臺

              阿米巴的躁動與中國式困局

              被譽為日本“經營四圣”之一的稻盛和夫,將白手起家的京瓷和KDDI培養成躋身于世界500強之列的大公司,并拯救日航集團助其扭虧為盈。這位德高望重的老者將一生的經營感悟和其獨創的阿米巴經營模式分享于世,其弟子們也正不遺余力的在中國傳道、授業、解惑。一些祈求強健體魄的中國企業家躍躍欲試,更有一些企業家將此視為企業經營管理的靈丹妙藥,已經開始如火如荼的推行。

              然而,在導入“阿米巴”模式后,除少數取得成效外,大多數企業投入大量精力卻遲遲未獲得預期收益,有的甚至產生負面影響,導致企業深陷泥潭。為此,在由衷贊賞這群企業家勇于探索的同時,我們不禁要問,是中國企業學業不精或是另有原因?哪些才是“阿米巴經營”真正值得我國企業學習和借鑒的內容?

              一、阿米巴經營––京瓷成功的唯一良藥?

              阿米巴源于日本京瓷,有人武斷地將京瓷的成功等同于阿米巴的成功,但全球很多企業并未采用阿米巴經營為什么也能取得成功?京瓷理應和那些企業一樣,有著自己的成功邏輯。

              京瓷緣何成功,稻盛和夫本人和其公司的員工認為根本原因是擁有獨特的經營哲學。但筆者認為,這或許是一種精神至上的表述而已。近些年來,京瓷發展得并非一帆風順,也存在由于產品創新脫離市場、營銷推廣嚴重乏力的事實。每個企業成功的定義和標準都不盡相同,從京瓷五十多年來應對經濟蕭條和成功抗擊日本泡沫經濟危機來看,京瓷仍算得上是一家成功的企業。筆者認為,其成功要素聚焦以下幾點:1、尖端技術的自主創新。京瓷將“在最尖端領域不斷創造新價值”作為其品牌宣言,除不斷研發創新領先的產品和技術外,在管理中也摒棄陳規、充分創新;2、適時的戰略調整與部署。在核心業務面臨飽和的情況下,從依托單一的電子陶瓷元件產品,到圍繞精密陶瓷和結晶核心技術的產品延伸,多元化經營之路使京瓷得以規避風險;3、持續穩健的經營管理。擁有一貫嚴苛有效的成本控制措施、從主業入手的多元化運作、應對蕭條時的全員營銷與新產品開發、創新動力機制等等。

              阿米巴經營則只是京瓷管理創新的表現和穩健經營的內容之一,它不是京瓷成功的全部;它是其發展過程中的一項管理方法,是時代和市場的產物,因此它不具備普遍性,也不存在永久的先進性。

              二、中國式敗局––不能藥到病除的原因

              阿米巴經營的總體思路是,以經營哲學為基礎,將組織分成小的集團,通過精細化的獨立核算制運營,實現“全員參與經營”的經營方法。其提出的初衷是稻盛和夫對不斷擴大的企業規模下落后的經營管理的擔憂,以及對如何挖掘員工的企業家精神的思考。在推行過程中,有人抱住“阿米巴劃分”單一的從組織結構角度解讀;有人信奉著獨樹一幟的經營會計僅從財務角度解讀;有人以“敬天愛人”的稻盛哲學片面地從文化角度解讀;更有人期盼“阿米巴”能解決企業大小所有的問題。但事實是否真能如此有效呢?

              1、稻盛哲學的土壤不一定適合中國企業

              稻盛和夫形容京瓷的經營哲學是地基,是阿米巴經營的支撐,深入滲透每個“阿米巴”的管理。因此,大多數企業家對其熱衷度遠超出了阿米巴的實學,因為在他們眼里,提出價值觀口號比制定戰略目標或改變經營模式來得容易。美國人類學家本尼迪克特曾說過,一種文化就如一個人,是一種或多或少一貫的思想和行動的模式,各種文化都形成了各自的特征性目的,他們并不必然為其他類型的社會所共有。從這個角度上來說,稻盛哲學是京瓷哲學,它永遠不可能成為索尼哲學、松下哲學……,而中國企業經過改革開放30多年的發展,已經融入多元文化和多種管理要素,稻盛哲學更不可能成為海爾哲學、華為哲學……

              2、阿米巴方法不一定匹配所有戰略模式

              不同的戰略模式決定了不同的組織結構與之匹配,任何組織結構的設計與調整都應基于戰略的方向與要求。由于企業的行業環境、發展階段、商業模式、內部資源與能力等都是戰略考量的要素,而阿米巴只是一種精細化運作模式、組織變革工程和動力機制系統,因此,阿米巴方法的采用與推行需要經過全面深入的邏輯思考確定。阿米巴本身就是一種組織的形式,現今也越來越多地看到它的影子,如海爾的自主經營體和小微化公司,萬科和永輝超市的合伙人制,韓都衣舍的小組制,這些耳熟能詳的公司或多或少都存在阿米巴的元素,但終究不是京瓷意義上的阿米巴,他們都為自身量身定做了一種模式。

              不難看出,將大公司化“小”是現今企業應對瞬息變幻的市場環境、提升組織靈活應變能力的有效途徑。若企業只千方百計地模仿和照搬它的“形”,而不深入結合自身特性探究內在運作的“神”,將很難成功。

              三、中國企業突破阿米巴的局限

              不可否認的是,劃小經營單位、有效的成本控制、精細化經營、充分授權、培養經營者等都是“阿米巴經營”帶給我們的價值,它為企業的管理帶來了壓力和動力,但我國企業在導入這種模式時,受到了眾多的條件限制。

              首先,企業家的管理藝術。創始人稻盛和夫在阿米巴經營的形成、運作和成功過程中起到了至關重要的作用,其人格魅力和管理藝術令人稱奇,而這樣的管理圣人在我國企業、乃至全球范圍內都是為數不多的,故這一核心難以模仿與移植;

              第二,對企業基層管理水平的高要求。大企業被劃分為眾多小阿米巴,各個阿米巴負責人肩負有效控制成本、細化管理、準確把握經營現狀的重責,每日精細化核算將會耗用大量時間與資源,使工作日益繁雜。若缺乏較強的數據分析能力、市場預測能力和經營判斷力,將導致決策效率和正確性降低,無形中提高管理成本;

              第三,阿米巴之間的利益沖突化解問題高度依賴人治,正是“做人何為正確”又引導著企業從千辛萬苦走向的“法制”折回到最初的“人治”,從而爆發出無法保證正確、高尚和公正決策的難題;

              第四,阿米巴經營對于數據的嚴謹與快速傳遞對企業數據信息處理平臺的建立提出要求、對處理成本管控與發展分析提出要求,而這些都是目前我國很多企業內部管理發展上存在的問題。

              除了以上局限外,阿米巴經營在組織劃分思路、激勵機制設置、交易機制的局限、對外部市場的反饋等方面都存在一些不足,在學習和借鑒中應結合自身能力和狀況進行彌補與改進。

              四、擺脫阿米巴的執迷––中國企業的中醫療法

              看來阿米巴經營不是靈丹妙藥,在變革大時代下的企業們該如何修煉內功,自我醫治?企業的機體像人的生命在演化,變幻莫測的商業環境將所有企業置于一個險象環生之地,若將唯物論和辨證法指導下歷經實踐形成的“整體觀”和“辯證治療”的中醫之道應用于探究企業之道的內在機理,勢必有所成效。

              1、整體觀。企業如人體是一個有機聯系的整體,并不是單一的人、財、物或局部的銷售、生產、采購,以企業的戰略目標為邏輯起點演繹出相應的經營策略和管理方法,就如“神”指揮氣血的全身流動,成為有活力的整體;另外,變革不是懸空的口號,它需要神經系

              統信息平臺、循環系統人力資源、呼吸系統生產與采購,消化系統市場與銷售、企業的免疫系統財務管控……各系統間的協同以維護和保障變革,使企業重獲生機。

              2、辯證論治。不同的病因有不同的療法,相同的病癥因所處階段不同,療法也是不同的,即具體問題應做具體分析。每個企業的經營問題和組織矛盾都不可能照搬統一的模式或標準的方法;再者,就如人的機能問題不只是“虛”引起的,“亢進”一樣會引發,良性的企業文化尚未穩固、基礎管理尚不成熟,急于導入新的模式與機制,必定激發重重矛盾。因此,陰陽平衡、辯證論治尤為重要。

              稻盛和夫先生創建的阿米巴經營模式給中國企業帶來了非常多的啟發,但中國企業的人文土壤和經營環境畢竟與日本企業不同,一味地照搬和模仿只會進一步加劇企業的變革不適應癥,如何在把握阿米巴的“神”的同時有機創新,是中國傳統企業直面變革時代的一個重大課題。

              (本文作者唐歡女士是智邑咨詢組織咨詢中心咨詢顧問,高級研究員)

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